入夜，王兴紧急坐上南下的火车。
当晚下班后，美团武汉的BD团队瞬间离职了一半人。数倍于美团的工资，他们集体投奔竞对公司。王兴需要去稳定军心。
美团员工彭硕记得这一幕，2011年这天发生的状况，令他震惊。但是，王兴与留下的员工一一聊过，大家恢复了信心。很快，所有人被发动出去招聘，经验更丰富、能力更强的人补充进来，团队重新完整。
这是美团创业第二年的小插曲。之后长达九年的发展，看似风平浪静，实则波涛汹涌。在本地生活服务战场，美团从团购起家，如今成长为横跨餐饮、外卖、酒店、零售等业务的超级平台。业务不停扩张的背后，从来没有舒适区。
美团的业务，走过了一个由简至繁的过程。早期团购，连接用户和服务，相对传统互联网公司，增加了地面销售团队；外卖业务，增加了庞大的配送团队；如今尚在摸索的新零售、快驴等业务，多了采购、仓储、配送等，每次进化都更具挑战。
寻找“舒适区”，是人和企业的天性；“拥抱变化”，则是多数互联网公司的文化。
王兴曾说，阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一是“拥抱变化”；Zappos的公司文化更进一步，提倡“embrace and drive change”（拥抱并驱动变化）；甘地则直接说“be the change you want to see”(成为你想看到的那个变化）。
美团想成为那个“变化”本身，但这是一个关于耐心的考验。因此，他们奉行长期主义。王兴常说，长期有耐心，“基本上你的时间维度越长，能跟你竞争的对手就越少。”
《给你一个亿》中这样写，“全世界的创业公司，2年以内一半会死去；5年之内90%会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业企业中的90%也将会销声匿迹，不复存在。也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者可能会幸存下来。”
美团一位管理者对此深有体会，没有人真的可以看懂未来，讲出来的只是“故事”，做出来才是“事实”。
勤俭换效率
5块钱一把椅子，15块钱一张桌子，300块钱一台空调……美团早期员工神剑回忆，这是他上任临沂城市经理时，置办家当的价格。
当时的勤俭，很多人理解为省钱。多年后，从团购转到外卖业务，神剑看到数十亿的资金投入，他对勤俭有了新的认知，“把钱花的更有效率，也是勤俭。”把本来1块钱能带来10块钱的GMV，变成100块钱GMV，这也是勤俭的一种。
勤俭带来的效率提高有多重要？虎嗅的文章中曾计算，“美团外卖业务每单净利润只有8分钱”，被称为“螺蛳壳里做道场”。外卖这一业务放在其他公司，如果效率不高，随随便便一个季度就会亏损几十亿。
“清教徒”式的发展，是成就美团的关键因素之一，也让神剑受益。他说，“在那个时候，决定了我在未来几年成为什么样的人。”
美团就是这样一个“清教徒”式的公司，专注于长期价值。勤俭成为一种隐含的公司文化，也与其商业模式有关。
在公司内部，王兴提倡“三高三低”：对于客户，提供“高品质、低价格”的服务；为了做到这一点，内部运作必须追求“低成本、高效率”；其从事的是“高科技、低毛利”的行业。
“勤俭”听起来很苦，王兴曾在内部说，“如果你对‘清教徒’身份认可的话，你会觉得这是非常值得追求的目标——把事情做好，自己达到非常满足的状态，并不通过奢华或铺张浪费获得成就感。”
团购竞争最激烈的2011年，拉手、窝窝团等公司有钱、有资源，每进入一个新城市，就将整个城市的核心商家签下独家合作。被竞争对手逼到绝境，神剑带着团队快速调整方向，思考用户需求，如何提供高品质、低价格的服务。
以KTV为例，当时山东临沂的中高端KTV基本被对手垄断，“98元一小时，带酒水饮料”，但是购买者寥寥。
神剑从用户需求出发，瞄准KTV商家的获客需求，通过一元一张团购券，每张一小时，可叠加使用的方式销售。产品迅速爆红，平台、用户和商家得以多赢。很快，其他高端商家发现美团的销量奇迹，主动找美团合作。
“我们从用户角度出发谈下的方案，比对手补贴换来的合作更有效率。”神剑说，“对手对商家大额补贴曾经一度让我们在商家端遇到瓶颈，但是我们重方案质量，重用户体验，重商家销量，很快实现市占翻盘”
在阻力中长大
“一群单纯的人，做一个纯粹的事情。”这是美团外卖配送调度算法负责人郝井华理解中的美团，“自上而下都是在塑造这样一种氛围。”
2015年10月加入美团外卖的郝井华，接手的第一个项目是做配送派单。时间紧、任务重，调研之后马上出方案。
第一次汇报并不理想，美团高级副总裁王慧文的一句话让郝井华记忆深刻，“我们应该在问题上停留足够长的时间，这样才能得出最正确的方法，一个应对这样基本事情的方法。”
于是，郝井华和一批技术人员跑到一线，看人工调度怎么运行，他们发现，“要写一个会做自动判断的程序，首先得让自己成为一个合格的人工派单员，知道什么时候应该怎么做，这样编出来的算法才能符合人的判断。”
郝井华发现，之前他们认为从技术角度，以整体最优作为目标，让每个人执行指令即可。但“派单”这件事并非这么简单和机械，一线的每个站点都是一个小组织，技术要考虑公平。
两个月的调研后，12月20日，配送派单系统第一次在北京回龙观实战测试。
为了宣传这一系统，郝井华和团队参加站里的早会，宣传新系统的好处。反对的声音依然存在，抢单快的人觉得优势没有了，很多人投诉机器推荐的配送路线不合理。
为此，他们研发了一套路径调配的回放系统，回放全局视角下每一单的派单逻辑。骑手们慢慢发现，他们以为的远路，可能避开了拥堵封路，或者减少了重复跑路，在宏观上反而是最优选择。
但是，这套回放系统并没有彻底解决问题。郝井华记得，有段时间去站点，会被骑手小哥围起来，基本都在发泄不满。最严峻的一次发生是2016年4月下旬，杭州接连雨天，一个站点的骑手集体罢工。
一次内部汇报中，外卖技术部负责人孙致钊把提效四五分钟的可能性、线下的反馈和管理难度统统摆了出来。他们必须做决定，派单系统要不要大范围推广？
内部众说纷纭，最终达成共识：从用户需求出发，等餐时间减少5分钟，就意味着用户可以少饿一会肚子。王慧文拍板，用最坚决的方式全面推广派单系统。
美团外卖的配送大脑自此开始全速运转。从回龙观走到北京，此后在全国推广。
顶住压力才能做成事情，在美团，这是共识。
父母都是国企职工，神剑加入美团时，顶着家里人的巨大压力。不到一年时间，他从BD（商务拓展）成长为城市经理。
这样的晋升速度，对当时的他来说，或许不是“好事”。2012年底，他从临沂被调整到规模小很多的城市，这次“降级”让他很受挫。年底复盘，大区经理告诉他临沂业务发展缓慢。他的第一反应是不可能，“你看我的后台GMV在增长”，看到其他城市数据都是直线上升时，他一下子懵了。
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