不同于拼多多及京东的是，于阿里而言，今年的618大促，不只是年中购物狂欢季，更是下沉战略试验场。
宝剑即将重新出鞘，家洛（花名，原名刘博）感觉血脉偾张。
消息是在2018年“双十一”结束后传到家洛那的。当时，张勇（花名逍遥子）和彼时还只是淘宝总裁的蒋凡，一起找到他，说接下来集团要重新独立运营聚划算。作为聚划算业务原负责人，家洛的斗志被点燃了。
决定的背景来自阿里内部的检讨，6月初，家洛在接受《中国企业家》专访时透露了这一点。此时，他已由天猫平台营运事业部总经理调任天猫营销平台事业部总经理，即重新独立后的大聚划算事业部。
“中国网民都快10个亿了，买东西的人怎么能只有7个亿？不应该啊。”“当时我们在对中国消费市场深入了解后，发现还有很多下沉渠道的用户没来。”
于是《中国企业家》有了这样的问题——该去反思淘系在局部战场的失利吗？
不，家洛认为这时候谈反思还为时尚早。“当各方面竞争到了一定阶段之后，新的竞争、新的创新空间就会产生。”
是的，在淘系的创业历史上，竞争从不缺位，从早期的易趣，到后来的京东，以及近几年异军突起的拼多多。
该如何去面对新的竞争格局？各家都有各家的办法。而淘系祭出的“杀手锏”就是聚划算。让它再次独立，同时协同淘宝和天猫，并且全面打通了早前的聚划算、天天特卖和淘抢购业务。
2019年的618大促，便是检验聚划算在下沉市场综合实力的首战。这个帮助淘系打赢过“千团大战”的利器，曾因锋利无比、所向披靡，被马云赐名“倚天剑”，但又在数年的光阴里蒙尘。
今天，“倚天剑”再次出鞘，但江湖却已不是那个江湖。
为什么是聚划算
拥有顶级域名的聚划算，从孵化至今已近10年。在经历了独立发展、与天猫融合、再到最终剥离天猫重获独立发展之后，它似乎回到了原点。如果你想理解它在未来电商竞争中的使命，就必须了解它在阿里数字营销体系内的站位。用阿里CTO张建峰（花名行癫）的话说，聚划算是阿里巴巴业务里最顶级的销售方法。
这一点从一开始就得到了印证。
2010年3月，淘宝聚划算上线开团，这一年正是中国团购元年。在资本的拥簇下，团购赛道迅速膨胀为“千团大战”。不同于当时市面上大部分生活服务类团购网站，例如美团、拉手网、F团等，聚划算在负责人阎利珉（花名慧空）的带领下，从实物商品团购切入，用短短不到两年的时间杀出重围。
2011年，聚划算从淘宝平台拆分而出，独立运营。在一年后的组织架构调整中，聚划算成为阿里七大事业群之一，与淘宝、天猫一起，并肩成为淘系“三驾马车”。
问题亦接踵而至。
由于当时采用人工筛选商品，很多厂商为了进入聚划算的推荐位（当时称之为坑位），开始向淘宝小二“行贿”。2012年，为聚划算草创突围立功的阎利珉，因受贿罪被判处有期徒刑7年，该事件也一度成为阿里重拳反腐的标志。随后，聚划算团购服务由原来的免费模式改为收费竞拍坑位。
团购泡沫破裂后，O2O大潮汹涌而至。2015年前后，美团、阿里决裂，线下外卖市场竞争加剧，团购网站纷纷开始谋求转型，聚划算同样需要考虑转型升级，阿里的外部又面临着京东、唯品会等更复杂的竞争形势，聚划算项目在内部被重新评估。
一位接近阿里巴巴的人士对《中国企业家》表示，彼时天猫走向消费升级，淘宝专注打造社区，但聚划算还一直停留在便宜打折的老路上，帮品牌做营销，没有战略上的革新，“就像王者荣耀里的辅助，占不了中路，也无法超神，所以聚划算后来在集团的地位逐渐下降”。
2016年12月，阿里宣布，聚划算并入天猫，变阵为“三纵两横”全新架构。
融入天猫后的聚划算，保留了品牌名称，但有些业务与天猫做了合并，包括服装、消费电子、快消等，相关员工对应进入到了天猫条线；之后天猫所有的横向业务，包括消费者沟通、品牌、市场营销等均划归家洛统一管理。
之后，聚划算的声量更是远不如前。对于外界所认为的这段“雪藏期”，家洛表示，当初借用聚划算的力量，是为了帮助天猫和品牌把规模进一步做大，因为它具有极为强大的爆发力。
就家洛的观察，这两年，天猫做得好的商家，几乎无一例外都利用了聚划算的爆发效应：天猫是一种日销方式，而聚划算更像是一种限时促销，这种集中爆发式的销售，使得它更适合短期、高频次的营销，而双轮驱动可以促进商家的交易增长，为品牌获取新客。
有些商家反馈说，上聚划算就像上“双11”，订单短时间大规模爆发，对商家供应链、服务、配送能力等，都是一个极大的考验。
“从过去来看，我们当然是有得有失，在消费者端的声音是小了点，影响力也小了点；但现在天猫已经强大了，聚划算的阶段性使命也已完成，我们要把它进一步独立出来，发挥更大的作用。”家洛说。
2018年下半年，阿里管理层深入了解后发现，阿里系虽然在用户获取上仍在加速，用户规模也遥遥领先，但其实还有很多下沉用户并没有进来，需启用更犀利、更有策略性的手段。
一时犀利的手段其实有很多种，比如营销和促销，事实上都可行，但如果要持续推进一两年甚至更长的时间，真正渗透、打开下沉市场，阿里认为，必须要以一个业务、一个品牌，甚至是一个平台去做。
“大家都知道阿里是个生态，有着非常强大的产品矩阵，但下沉市场需要犀利的方法去刺穿，比如用最明显、最有体感的一两个利益点，你非常全面反倒让人看不到独特性。”家洛说。
和当初将聚划算并入天猫一样，这次独立聚划算的决定同样来自张勇——接下来，要想一直站在武林之巅，就得把“倚天剑”重新拿出来磨一磨，擦擦亮再用了。
进入战斗状态
号角已经吹响，家洛迅速响应。他将之前已融入天猫的聚划算原班人马近300人，重新集结到位，运营1号位、营销1号位、产品1号位、技术1号位等4位高管全部敲定，直接向家洛汇报。接着，按照集团规划，淘抢购、天天特卖两支大部队，也并入聚划算。
整合节奏不可谓不快：2018年11月做出决策，同年12月内部组织调整，集结部队，设置各个业务的1号位；2019年1月，基于全新组织架构及策略开始运营，同年3月已在数字上有了明显变化，召开了发布会，淘宝兼天猫总裁蒋凡为之站台。
需要提及的是组织调整背后的员工心态。
3年两次大调整，合而又分，这一次到底意味着集团层面更重视聚划算，还是相反？团队中有些成员不免心里打鼓，到位的解释工作显得尤为重要。
张勇亲自与团队成员见面，详述阿里为什么要做这次改变，阿里为什么要面对下沉用户以及全新的商业战争。同时，家洛与蒋凡安排专门会议，与员工互动，回答员工问题，以打消他们的顾虑，鼓励他们全力以赴展开工作。
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