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一方面，如果计件定额制缺乏吸引力，或因其他原因令员工缺乏动力，导致工作量上不去，虽然可避免工资成本增加，但有规模庞大的物流基础设施在那摆着构成固定成本，却不允许降低物流业务量。计件定额过高也不是办法，反而增加了物流成本。事实上京东物流的出路，是在主体业务发展的同时，提高物流布局的总体效率，并力图实现更高的劳动生产率。
另一方面，如果要让物流服务作为独有优势，是不是应该保持更高的专门素养和乐于维护公司根本利益的基本员工？那么现在的做法就有可能是背道而驰。
事实上有底薪并不等于无对应条件。弹性工资对应于弹性责任，固定工资对应于固定责任。只不过前者靠自然机制调整，后者靠专门的管理。在相应管理的配合下，完全可以用底薪对应基本任务，用弹性薪酬对应增量工作。随着工作量增大，对固定成本分摊的贡献率也在增加，因此可以采用递增式计件定额。这种方式利用得好可能整体效果更佳。
末位淘汰制，是个好办法吗？
末位淘汰制曾经在企业管理中大出风头，但是目前却正在被国际上一些优秀的公司陆续放弃。
有人概括末位淘汰制的利弊，称之为双刃剑：理想情况下，末位淘汰制可以促使人们竞相努力，不断抬高组织的“底部”，促进团队整体提升。问题是：这样的理想情况并不容易出现。
如果没有恰当的评价体系和适宜的文化基础，排名结果往往并没有客观反映人们的工作价值，反而损害整体士气。在不同的环境背景下，末位淘汰既可能让人们相互竟优，也可能让人去相互比差。若不能可靠把控，末位淘汰带来的人员流动可能是有利的，但也可能妨碍一个良好、稳定的工作团队的建立。更挠头的是它的副作用：末位淘汰机制难免损害一个团队所必要的协作性。
就京东而言，是将这一机制用于高层。但高层管理者更应靠激励去工作，越是复杂的工作，靠外部逼迫的办法效果越差。谁会是这些高层工作的主要评价者呢？实际上仍是刘强东。这很容易变成一种形式。老板只是借助这种形式将已有的看法强加给下属。这种让人看来“变着花样”的做法，只会额外增加对方的抗拒性。不管对留任还是离开，都是额外制造矛盾。事实上这种情况直接表达才是最适宜的。
更关键的是，在京东目前高度集中管理的情况下，如果缺乏一种令人可信的客观评价体系，对高管的末尾淘汰制将导致人们更加听凭老板的号令，而不是面向结果独立开展工作。除了一方面会让一些人加速离开，而对留职人员其实会加剧“混日子”的工作状态。这就与实行这一制度的初衷是相违背的。
末位淘汰基于强制排名，本身有一个更为隐藏的问题。它是用相对比较的方式来回避对个人评价的不准确性，试图保持相互间的公平，但这也导致事情的关注点从个人具体工作情况转移到了相互间的排名上，形成扭曲的导向。在京东，是会将这一问题继续放大，还是会很好地解决这一问题呢？
被动解决问题，意味着基本管理早已需要检视
京东新政，针对的是现有的问题。然而这些问题的产生，却反映了其在基本管理上的缺陷。
就我们讨论的这两个问题来说。在无底薪制要解决的问题背后，是薪酬和工作义务之间等职位设置基础关系的管理存在缺陷。而在高管的末尾淘汰制背后，则反映出组织成员正面的胜任力管理存在历史欠账，才会产生用末位淘汰这种反向管理的方式，来解决所谓“混日子”这种问题的需要。
事实上正面的胜任力管理是不可回避的。它们的关系是，如果没有正面的胜任力管理作为基础，那么末位淘汰制必定做不好；反过来如果正面的胜任力管理能够跟得上，则未必再需要采用末位淘汰制。
企业运营建立在一定的组织与管理之上。许多需要我们回头解决的问题，都应该去检视我们的基本管理状态。就像许多事情，如果其中必须做的事情没能去做，那么这些缺陷就会不断繁衍成问题，回头来反噬和胁迫我们。
来源：中外管理杂志 文：刘士才 责任编辑：史亚娟 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 京东 |
