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对于京东来说，通过制度促进员工努力工作固然必要，但这与战略上的成功还相隔甚远，拿什么作为战略支点，才是目前最重要的问题。
“618”之于京东，就如同“双11”之于天猫、淘宝，是京东行业号召力的验金石。
但行业号召力是“面子”，“里子”则是需要内功来支撑的。而恰恰是在这方面，京东在今年出现了巨大变化。
例如，京东近几月实行的末位淘汰制和快递员无底薪制，刚实施时颇受微词，刘强东把员工当兄弟的人设在舆论中几近坍塌。搞得刘强东甚至专门来解这个套：“混日子的人不是我的兄弟！”
事实上，用兄弟情怀来评价此事并不妥当。企业的社会贡献及其对相关方的正当利益，体现在正常经营的逻辑当中。在合法的管理举措之内，京东更应该考虑的，是它是否真正适应于经营管理的需要。
“京东新制”打在点上了吗？
末位淘汰制和快递员无底薪制，京东两项新制在其经营意义上都指向效率和成本，这表明京东从开疆拓土阶段向经营收益阶段转移的发展要求。
开疆拓土以效能为核心，带来一定的成本铺张和组织冗余不难理解，而经营收益则须有效率和成本水平的保证。
但是明眼人不难看出，京东此时承受的，是来自经营形势和投资人给予的压力：拼多多让京东的处境从“争一”变成了“保二”。多种迹象意味着京东必须在一个有限的资源空间内完成这一转移任务。
不过从根上看，京东的战略位置被取代了吗？当然没有。虽然有拼多多强势逼近，但它抢占的是淘宝留下的市场空间，战略交集主要发生在拼多多与淘宝之间。从京东既定的战略位置来说，不管那山是否比这山高，那也是另一座山！这是在当初就应该确认过眼神的，不必看着另起春心。
不被对方错误影响，不等于无视对方。相对照而言，京东缺的不是对方的市场，而是没能在自己独立的战略基点上形成足够的独有优势。譬如拼多多淋漓尽致地发挥其价格优势，阿里在整体生态营造上表现突出，而京东所致力的品质经营和客户体验却只是让客户们产生些隐隐的感受。
这种表现，是战略支点不够，致使战略效力不彰。
物流布局恐怕是京东最突出的一个战略支持举措，但是它的作用似乎正在弱化。一方面，行业整体物流水平到了一定程度，客户对这一服务因素的敏感性在降低；另一方面，线上购物成为常态后，消费者也已经不再那样急不可耐地要“见证”所购物品。当然还有另一方面：这种物流布局的货运组织方式，比货物配组转运方式环节更少，更能保证批量，因而运送过程的效率和成本更有利。然而这些是以资产成本和库存效率为代价的，所以也就有了今天的压力。
在高密度竞争的市场背景下，找准自己的市场定位还远远不够，必须在自己的市场定位上形成超常优势。如今，京东的经营策略总体显得被动和中规中矩，不足以支撑业务战略达到这样的要求。被动的出发点是因应他人，除了作为跟随者难于突出自己，更主要的是容易为了不缺少这一策略而实行这一策略，不是紧密围绕自己的战略；而在高密度竞争的背景下，中规中矩就是过于平淡，缺乏力度。
对于京东来说，通过制度促进员工努力工作固然必要，但这与战略上的成功还相隔甚远，拿什么作为战略支点，才是目前最重要的问题。
无底薪制，对京东是否有益？
作为一种彻底的弹性工资制，无底薪计件工资制天然具备两个功能：一个是调节功能，一个是避免支付风险的功能。
前者就是按所说的“多劳多得”，激励员工努力工作。通过计件定额，既可用以调节工作努力程度，也可用以调节工作努力方向。后者是在工作成效减少的情况下，薪酬支付也随之减少，以避免过高的薪酬成本。
额外的一个问题：如此用意会让刘强东的兄弟说辞不攻自破吗？事实上，任何公司的薪酬管理都不应按兄弟逻辑实行。舆论用兄弟逻辑给刘强东设置了一个虚构的道德困局。作为工作薪酬，只能限于劳动生产率水平之内，这是企业本身的规律决定的。反过来说，如果把员工当兄弟就得格外优待，那是不是刘强东的亲属在公司更有理由被优待？所以兄弟不兄弟本质上是私人关系。
管理者真正要考虑的是：不同薪酬方式其实体现出的不同功能。
我们看无底薪制新政，这削弱了员工与企业的相互责任关系，并让员工缺乏归属感和忠诚度；同时它的另一个特点是，员工对自己的工作行为一般有更大的自主权。
这对京东来说似乎有一定的问题。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 京东 |
