6月13日，美团宣布品牌变色，从此前的蓝色变为黄色。
除线上App将变更为黄色外，美团的线下触点和交互入口未来也将整体变为黄色，包括单车、充电宝、收款码、POS机、收款盒等等。
黄色是土地的颜色，是王兴嘴里“接地气”的颜色，也是美团外卖小哥的制服色。眼下的美团，似乎也在以此回答许鞍华导演的电影《黄金时代》中的那句灵魂拷问：
“为什么活着？”
美团的“黄”金时代是不是现在，外人并不可知。但是美团为了什么而存在，王兴说的明白：
用户第一，商户第二，美团第三，王兴第四。
2008年APP store首次搭载到iPhone3G上，用户可以自行下载安装应用程序。这标志着移动互联网时代的到来。
团购鼻祖Groupon成立于2008年，7个月即实现盈利。投资者趋之若鹜。
而在国内，由于智能手机在2012年才开始普及，因此当时国内O2O的战场主要在PC上。
美团成立于2010年，不早不晚，成立不久就开始了千团大战。
梁宁分析说，当时的团购网站基本上在用三个模式竞争，一个是迎合资本，面向VC；一个是加杠杆快速并购起量；一个是加码服务和产品，发力生态，而不是仅仅做一个网站。
面向VC可以迅速扩充资源，快速并购可以迅速占领市场，美团选择了比较重的第三条路。
团购产品的特性十分强调线上线下的整合。所以当美团内部对网站黑灰配色的色调表示异议的时候，前线负责打仗的人却说，用户希望美团开到更多的城市，发放更多的折扣单，这才是最重要的事情。
但资本喜欢讲故事，更喜欢曝光度。在2011年，它们掀起了互联网历史上最疯狂的"千团大战"，一时盛况无两，广告投放的起始门槛2亿元，团宝网的广告投放高达5.5亿元，拉手网则早早准备起赴美上市。
PC互联网头十年，VC、PE、IPO的成功路径被很多公司效法，特别是Groupon融了10.6亿美金之后，直接刺激中国12家团购网站融了70亿人民币。
但醉心于广告而忽视服务和产品，最终会被市场抛弃，继而被投资者抛弃。
2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，但一年后市值只有20亿美金。再之后，国内的拉手网IPO失利，吴波黯然离场。
这个时候，默默在线下攻城拔寨的美团，则在后来被证明是有先见之明。当对手渐渐因弹药耗尽而被迫偃旗息鼓的时候，美团的用户规模和商户合作的护城河开始慢慢建立起来。
在当时，取得领先地位的不光只有美团，还有一位重量级选手，窝窝团。
2010年，窝窝团通过快速并购的方式扩充体量。窝窝团曾经从拉手挖了整建制的200多人，从美团整建制100多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站。窝窝团用非常短的时间，从十名以外，进入了前三。
同样，窝窝团的短暂胜利并非来自价值驱动，而是财技了得。事后复盘来看，窝窝团的失败直接原因是踩空了2012年中国向移动互联网转变的节点。徐茂栋重金打造的航母在PC沙滩上搁浅。
而美团，早在2011年就上线了移动客户端。这让美团先声夺人。
对于方兴未艾的移动互联网市场，任何市场的先行者都没有先例可循，但美团对客户的洞察和对时代的把握，让这家创业公司成长迅速。
比如，当时苹果发布的iPhone4和iPhone4s正式在国内上市。中国正处于移动互联网爆发前夜。
那时智能手机的普遍尺寸只有3寸到3.5寸。王兴认为美团的团购单太过复杂，希望用更简单直接的方式来宣传。理由很简单：因为屏幕太小，字多看不清楚。
但负责商户合作的工作人员却反馈说，线下店面的老板商户都还没有智能手机，只能在PC上看，更丰富的内容更有利于传递信息。
任正非曾发表内部信，说“让听到炮声的人呼唤炮火”。王兴没有写过类似的信件，但他和任正非一样，尊重一线和事实，最终采纳了前线商户地推同事的意见。
窝窝团和拉手的失败在于太过依赖资本和杠杆，忽视对用户和商户精细化运营。美团能够在移动互联网刚刚生发时站稳脚跟，却正是依赖于此。
“互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。”梁宁评论道。
有数据显示，千团大战中，美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。通过并购虽然可以暂时带来体量膨胀，但其实很难获得这种能力。
总结来看，当时团购用户的诉求很简单，谁的品类丰富、优惠更多，谁就能赢得用户；商家的诉求也能够明晰，即不光需要做引流，而且需要全面的帮助他们提升效率，降低成本。
值得一提的是,早在2011年，美团就推出了“过期退”等一系列领先行业的服务，而同期大部分本地电商还在为假货、商户纠纷忙的焦头烂额，白白浪费时间机会。
做好服务和产品，不用太在意风口和对手。因为如果对手做不好产品和服务，市场终究会赢者全拿。
5年的团购大战结束后，人们发现那个不是最早做团购的美团已经坐上了头把交椅，同时美团已经成为了移动互联时代生活服务类电商中的重要一级。
对手粮草耗尽，美团便开始扩展业务。
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