马化腾与王健林在五月上旬专门去了北京丰科万达广场逛街，体验智慧零售的商场数字化改造成果。
在绫致时装旗下的杰克琼斯智慧门店里，马化腾用微信扫了一位名叫侯晶的导购人员工牌上的二维码，成为绫致的会员和这位绫致导购的专属顾客。只要马化腾愿意，他之后就可以随时在杰克琼斯小程序下单买东西，而且能够随时随地得到专属导购的一对一服务。
腾讯佣兵导购
马化腾扫码成为绫致门店导购的专属顾客
这位为马化腾提供一对一服务的导购侯晶，只需要登录绫致的导购小程序“WeMall”，一键复制由总部生产的文案与图片发到朋友圈，或者定向发送给自己的微信顾客，顾客点击图片就可以下单，产生的销售额则归入侯晶的业绩。
有了WeMall之后，绫致的导购们开始更主动地添加进店顾客的微信。每个导购动辄将几千名的微信顾客汇聚起来，相当于帮绫致在微信中搭建了一个可以直接触达、能够持续运营的私域流量池。过去一年多，通过激发导购们运营这个私域流量池，绫致在WeMall的单月最高销量突破了4500万。
和绫致一起搭建并运行起这款导购小程序的腾讯智慧零售，将WeMall和它调动起的四万名导购树立为一种区别于平台电商和阿里新零售的“腾讯智慧零售.COM 2.0”标杆案例。
腾讯副总裁林璟骅如此解释“.COM 2.0”的含义——通过私域、有温度、高效率的连接方式，帮助零售企业打造品牌官方小程序、官方导购、超级社群在内的三种新增业态。这三种新增业态可以让零售企业拥有自己的客户，打通线上线下商业，沉淀自己的数据资产，把私域流量、用户资产的控制权和业务延展的能力掌握在自己手里。
对于私域流量和用户资产控制权的强调，基于一个背景——传统零售商想要打赢产业互联网这场仗，但大部分都没有自己的用户资产和数据中台。因为在过去，这些零售商的线上销售几乎完全依赖天猫、京东等平台电商，自己没有直接触达客户的能力。
林璟骅说，腾讯能够用自己的C端触达能力，帮助合作伙伴把用户连接得更好，从而积累数据化资产，驱动供应链的优化。以微盟为代表的腾讯生态伙伴则表示，有信心帮零售商在小程序把自己的官网做成一个占比30%的、线上线下融合的销售渠道。因为在美国，品牌官网的销售占比可以达到40%。
以“导购变革”为缩影，强调“私域流量”这个区别于平台电商的智慧零售模式，并且把绫致和它的导购小程序WeMall、母婴零售品牌孩子王和它的一万多个微信社群、优衣库的小程序官方商城等20多家零售企业树立为智慧零售的标杆，可以让腾讯展示区别于阿里的优势，吸引还在犹疑的零售商，争夺更多中腰部企业，进而为To B业务拿到更多筹码。
01 | WeMall的诞生
在成为智慧零售的战略合作伙伴之前，绫致在微信场景内的销售主要得益于微信开放平台的开放接口和产品能力。以微信支付的推出为节点，绫致从2014年起就先后尝试了微购物（店内扫码、跳转微信下单、当场提货或门店邮寄到家）、导购微客服和人脸智慧时尚店等方案，以探索线下业态在线上的补充方式。
不过，这些方案大多受制于微信的产品规则，天花板就变得十分明显。比如，微购物因为只能让顾客在店内扫码下单，交易额快到三亿元的时候遇到了瓶颈；依托于微信公众号提供导购1V1服务、意在突破店内交易限制的微客服方案因为只能“守株待兔”（微信开放平台规定，服务号一个月只能推送4次，公众号只能在48小时内向用户发送消息提醒），也在2017年1月上线数月后无疾而终。
微信开放平台团队还与绫致一起尝试过很多方案，试图打破一些消息触达的限制，进而推动绫致销售业绩在微信场景内的进一步增长。但微信产品团队却不肯让步。
绫致智慧零售的负责人刘东岳，全程参与绫致在微信里尝试过的种种方案。2017年12月，微信支付还与绫致合作开设了第一家人脸智慧时尚店。这个包含了智慧试衣间和刷脸支付、注册会员的解决方案，由微信支付、腾讯优图、腾讯社交广告合作支持。刘东岳将其定义为一种“会有帮助的”科技旗舰店。换句话说，这是一种至少在短期内不适宜大规模推广且不会带来明显收益的智慧零售方案。刘东岳更感兴趣的是如何突破3亿元的交易额，帮助绫致规模性地打开增量市场，同时让线下门店获得线上经营能力的的智慧零售方案。
他在过去的合作中也能明显感受到一种认知难度，微信开放平台聚焦的是产品、技术的创新合作，比如扫码购、微信支付的产品接口和推广，“没有人跟你谈（具体的）生意”。
不过，腾讯“不下场”和“撬杠杆”的打法在2017年底随着电商行业进入新零售时区、成为产业互联网之争的重要组成部分后发生了明显变化。
腾讯先是发挥自己擅长的投资手段，从2017年12月到2018年1月的短短两个月内，接连宣布了对永辉、步步高、家乐福、万达商业、海澜之家等线下零售巨头的投资入股，打响了智慧零售的前战。
有了这些零售巨头作为腾讯探索智慧零售业务的“试验田”，两个月后的2018年3月，腾讯随即成立了智慧零售战略合作部，由腾讯副总裁林璟骅带队，阶段性地推进如上标杆零售企业的数字化改造方案，再以标杆效应把中小企业纳入腾讯的智慧零售版图。
正式成立“指挥部”后的腾讯智慧零售开始深度介入线下商业的改造。在销售占比接近80%的线下连锁零售中，从导购、用户到精准营销和供应链流转，都存在较大的增效空间。这也是腾讯和阿里这两位对智慧零售/新零售志在必得的巨头，对线下商业的改造倾注了极大资源的原因之一。
绫致是腾讯在服装零售行业选择的标杆企业之一。这家源于丹麦的服装品牌在本土化经营和电商化运营方面做的极为成功，在中国拥有JACK&JONES 和ONLY、VERO MODA等六个品牌线，7000多家线下门店，2017年双十一活动当天天猫单平台的销售额就超过10亿，并且在供应链和仓储系统方面已经数字化多年，对于各种新的零售解决方案表现积极。
2017年底，刘东岳经微信开平团队的介绍，了解到一套如何激发门店导购做离店交易的运营策略，开始与团队琢磨如何把这套导购运营策略产品化。
两个月后，导购小程序“WeMall”在西安大悦城的杰克琼斯店试点上线。这款旨在赋能线下导购的小程序，可以让导购登录获取商品物料、转发给顾客或朋友圈、微信顾客点击跳转至“WeMall”下单。
成立后的腾讯智慧零售则派驻了自己的产品和运营成员，以“共创”方式推进“WeMall”的快速落地。进驻绫致的智慧零售项目负责人陈浩辅，主要任务是了解零售企业的业务逻辑，也帮助零售企业了解腾讯，把腾讯内部资源和工具利用起来，甚至一起开发一个新产品，“只要这个东西对双方来说是长远共赢的”。
在腾讯智慧零售部门，类似陈浩辅这样的角色还有几十号人，他们大多数出自麦肯锡等咨询公司或京东、唯品会等电商公司，懂零售也懂互联网，扮演的是“咨询师+项目落地”的角色。
对于绫致来说，给线下门店接入一个WeMall这样的线上销售渠道并不是难题。难的是，让几万名导购行动一盘棋，需要付出极大的管理及培训成本，因为在极度分散的零售行业，从总部发起到最终的执行端，中间隔了十几层。
腾讯在2018年投资的“超级导购”的创始人彭一告诉我们，他们在为太平鸟、特步等品牌提供以门店和导购为中心的智能化运营中台的过程中发现，很多零售公司放弃了总部赋能一线门店能力这件事，因为培训导购成本太高、见效很慢、时效性也很差。很多公司在过去几年还面临着优秀导购的流失——电商的迅速发展一定程度上挤压了线下零售门店的生意，一些比较优秀的导购也逃离到阿里妈妈、云集、爱库存、淘宝直播和拼多多等平台做起了收入更可观的淘客、分销和微商。
为了调动导购的积极性，绫致和腾讯都付出了很高的培训成本，包括但不限于常态化的内容运营、员工线上运营能力的培训、激励机制的全线推广和导购大赛等活动。
双方先是商讨出一个使用门槛低、信息传递直接的产品方案——WeMall系统会定期推送营销活动给导购，导购只要一登陆微商城，第一眼看到的信息就是这是一个什么活动、需要做什么、做了能赚多少钱。
配合推进运营的，还有绫致项目运营负责人姚凌鹏和他的团队。过去一年，这个团队花了很多时间驻场绫致这样的核心KA的办公室。
2018年的双十二当晚，他们在绫致办公室驻扎到凌晨。刘东岳给姚凌鹏和团队开放了很高的数据权限，腾讯基于这些数据后来帮绫致梳理出“导购三律”，以导购的登陆率、分享指标和与顾客沟通到达成交易的完整链路这三条定律作为导购的管理漏斗和考核标准。
这也是腾讯运营团队驻场标杆企业的使命——以自己的数据能力帮绫致去做一些精细化运营，将流量按渠道和节点拆分，提高转换效率。
接下来则是“怎样才能让各个层级的人都可以获得利益”的一套奖励机制。刘东岳说，让分散在全国的四万导购统一步调做一件事非常难，但当各个层级的利益都跟这件事有关的时候，传达效率一定是最高的，“最终要解决的是利益怎么分、谁拿得多、谁拿得少”。
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