下沉小店的空白市场在哪里？
为了满足不同消费场景的需求，苏宁小店发展了社区店、CBD店、大客流店三大模型。不同业态的服务群体不同，商品结构也不同。
社区店服务一家三口，需要解决消费者的一日三餐，比如粮油调味品、水果蔬菜、早餐等等。社区店打的是共享冰箱、共享厨房的概念，消费者不用储存蔬菜水果等生鲜或者生活用品，直接从小店拎回家就可以。另外，社区店会针对家庭居民开展更加多元的生活服务项目。
写字楼商圈的门店的受众是年轻人，因此会有一些进口食品、现磨咖啡和轻餐饮的产品组合，不会有很多米面粮油调味品。
大客流的门店面积相对小，针对人群情况会做简单易拿的产品，如便当、水饮、鲜花等。
另外，我们双模可切换的无人店目前在也南京试点，白天是正常的苏宁小店，夜间则化身无人便利店，通过技术手段，既能降低成本，又能延长服务用户的时间。
目前我们是以社区店为主，占了整体的70%以上。过去大部分便利店品牌都在学习7-11等日系便利店，把重心放在写字楼。但其实两国的市场存在一定差异：
一是居民的消费需求不同。日本的生活节奏相对来说较快，物产资源少，食材物价高，基于此，日系便利店精准抓取客户群体的特点，主营饭团、便当等快餐类中食，便捷即食。这类产品的出现是和国民需求结合的产物。
但中国国情不同。比起天天买盒饭便当，大部分人更愿意买一些新鲜的蔬菜和肉，回家炒个菜。因此，日系便利店在中国的商品结构只能满足CBD商圈白领的日常需求。
二是，两国的主力消费区域不同。日本住宅以街区划分，没有社区的出入口，所以也没有社区店的概念。因此一些大型超市会直接开在地铁口，日本人下班后直接在地铁边的超市就买完了。
而中国的区域划分明显，大家选择在家附近的超市买菜，而不在公司附近买。所以我们看到，罗森和7-11的开店速度都非常慢。当然这根本地化也有关，外资便利店缺乏本地化资源，很难有空间为消费者提供全面的本地化生活服务。
生活习惯的差异决定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就进入了北京，当时的北京和2019年的北京截然不同。过去，CBD商圈周边还有社区，但现在职住分离，北京的东西城、朝阳三环这些区域全是四合院或是办公楼。
社区都转移到了四、五环以外，甚至郊区。所以，区域市场已经发生了转移，社区是现在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都开在商圈写字楼，并没有覆盖到社区，因此我们选择社区店作为切入口。
而且苏宁小店开店的这两年，刚好赶上了北京整治“拆墙打洞”，维护街面秩序的政策，不正规的烟酒小超市、早餐店、水果摊，全部被清理掉了。导致居民失去了一大批购买生活用品的渠道，而苏宁小店正好可以成为这些需求释放的出口。
这种市场变化的信号非常关键，因为很多时候打败你的并不是竞争对手，而是谁能把握市场的变化。
比如通州成为副中心后，严重缺乏配套设施，我们看到机会，抓住了这个空白市场，计划开到两百家。而原来的办公楼搬空后，办公楼下的便利店自然就经营惨淡了。
社区零售要靠组合拳
1、苏宁生态赋能
过去一年，苏宁小店在全国一二线城市开了5000多家门店，北京开了520家，已经是北京规模最大的连锁小店。
很多人质疑我们是不是开得太快了，这两年确实倒下了一批跑得快的便利店，这是后端供应链跟不上和资金运转不周的问题，和跑快跑慢并没有必然关系。
虽然市场上存在巨大的需求，但很多公司并没有相应的能力来整合更多产品和服务。小店之所以这么快地铺开，正是因为有苏宁生态的赋能，所以苏宁小店的模式和发展路径未必适合其他玩家。
苏宁在全国经营了近三十年的线下零售实体门店，分布43个大区，进驻上百个地级市，人员设施配备齐全，拥有多年的属地化运营管理能力和经验，这些都是我们在当地的支撑。
在开店选址方面，直接由苏宁原有的开发团队负责。同时，基于物流快递人员、电器售后人员等在当地社区工作经验的反馈信息，全员参与选址，可以快速筛选出适宜开店的位置。
供应链方面，首先可以直接对接苏宁易购已有的成熟供应链。在总部统采框架大合作的前提下，再进行属地化合作的签约和沟通。
例如可口可乐在中国北区由中粮负责。基于苏宁总部和可口可乐集团合作的框架下，北京的小店会与中粮再签约，联系属地化公司，当地货源直接配送到当地仓库。
然后，建立海外生鲜买手团、基地直采团队供应全国，支撑补充生鲜供应链。最后根据当地特色，补充建立地采供应链。在北京，会采购如酱肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的产品。
类似的，在南京会采购紫燕百味鸡，哈尔滨是红肠、哈啤，武汉是热干面等等，都需要在当地建立地采供应链。
因此，苏宁小店在国内是具有独特性的。首先，苏宁小店和国内其他便利店创业团队最显著的差异在于，苏宁小店从一开始的定位，就不是便利店，而是融合了更多产品和服务的O2O平台，可以说起点不同。
苏宁开小店并不是零基础从头搭建，而是有现成的团队基础的。为了细分最后一公里的消费群体，做更好的服务承接，我们才落地了苏宁小店。不是为了开店而开店。
凭借着全国各地二三十年的组织下沉、十年线上线下O2O的经验，和先进的物流体系，小店具备快速开店的底气，也能够细分不同区域的人群提供多样化服务。这是我们能够满足庞大市场需求的竞争力所在。
2、零售的核心是找到消费者，其他都是手段
技术新颖、门店众多、服务多元，是现代综合性便利店的三大特点。通过AI科技、智慧云服务、物联网技术等科技手段，精准导向特定用户群体提供商品服务。单做其中一个，都不会取得非常好的效果。
零售的本质是商品跟服务，核心是消费者，其他都是手段，找到消费者才是最关键的。
不同的企业强项不同，所以发展模式不同，切入点也不一样。但是，终极的目标都是为了消费者。着眼于最终目标，再倒推现在一步步该怎么做。
小店的模式是，先通过快速开店，抓住了线下不同区域的消费者。再通过线上小店APP，去抓住哪些没有时间进店但是有需求的消费者。最后通过社区拼团，抓住了第三类隐形的消费者。
以后我们还会用其他方式来抓取更多类的消费群体。比如小店周边的企事业单位会有一些集中性的采购需求，那我们可以承接配餐酸奶之类的服务。
再像社区里有一部分五保户或者一些需要被服务的人群，那小店也可以考虑依托苏宁公益，结合政府的功能来做一些事情。
因此，待开发的空间还很广，最重要的是现在所做的商品和服务，最终能不能找到对应的消费群体。我们做任何事都会围绕着这个展开。
在稳固现有的苏宁小店、线上APP、前置仓、苏小团的基础之上，在未来，横向开店拓展覆盖人群，纵向开辟新的渠道和服务，来服务更广的消费者更多的消费需求，同时向苏宁集团反哺更多的流量，创造出更多的价值和效益。
3、在社区零售蓝海中，要靠组合拳
社区零售这片蓝海，单一玩法肯定行不通。有多大的手，就能覆盖多大的盘子。五个手指头，就可以覆盖到五种渠道。如果只做一种渠道，有可能会做到这个渠道里非常顶尖的位置，但不会做到行业顶尖。
这也是为什么现在线上转线下普遍存在困局的原因。渠道间的边界是很明显的，要想覆盖多渠道，必须要自身的能力足够全面。
苏宁在整个零售发展的过程中，打的就是组合拳，而不是单一玩法。一个手指头再强，也没有拳头厉害。通过组合拳的打法，相信未来会更强大。
来源: 公众号-野草新消费 折原 郑祎娴
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 社区零售
