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社交电商的拉新能力有目共睹，转型可能还意味着用户增长速度的下降。招股书显示，云集平台买家数量近年来的数据分别为250万、1690万与2320万，在转型后，云集的买家数年增量从1440万减少到630万。
一定程度上牺牲用户增长，换来的是付费会员的增长。“重会员、重粘性”的策略已经初有成效，云集付费会员的数量，2016年为90万，2017年为290万，2018年740万。同时，2018年，云集66.4%的商品交易总额来自于会员购买，其余来自于非会员购买，用户复购率高达93.6%。
供应链搭建成关键考验?
云集曾经多次被媒体夸“会花钱”。拼多多的营销费用几乎花去了其100%的收入，尽管靠社交裂变飞速完成用户积累，但拉新成本早已越涨越高，去年第四季度的获客成本高达142.86元，2017年同期仅为17.38元。而云集在2018年的市场营销费用，只占总营收的7.3%，2017/2018年的获客成本分别为人民币42元、41元。
它的钱主要花在了运营上，云集靠自营商品抬高毛利率，增强自身议价权，但自建供应链意味着要投入大量资金做仓储、物流、售后，库存压力大。招股书显示，去年年底时，云集拥有40个自营仓，覆盖22座城市。未来3年，将有300个前置仓落地全国，实现地级市仓储全覆盖。
高毛利的自营商品不可能被放弃，供应链尤其是仓储的搭建势在必行，如何让这些投入发挥最大价值?云集的策略是引入第三方品牌，依靠自身的仓储、客服优势向商家收取费用，降低自身的运营成本。
肖尚略表示，“我们从‘推’切入，接着丰富‘逛’和‘搜’。‘推’这块倾向自营，‘逛’和‘搜’倾向于引进优质的第三方品牌、供应链公司加入。……今年的目标引入两千家商城店，到2024希望有1万家优秀的商家到云集开店。”
有了足够的商家后，云集将依据其资源使用情况，以最小颗粒度与品牌方结算，增加营业收入的来源。仓库不是按照面积来支付固定成本，而是按一个包裹1.9元的仓储成本来支付。客服也是同样，不再按一个月5000元的工资成本结算，而是按售货行为，比如一件包裹的售货行为可能是按0.31元结算。而对品牌方而言，商城模式更为灵活和自由，可以根据自身节奏进行营销。
总地来说，会员制转型大概率会导致营销费用上升，而能否降低运营费用，则取决于云集供应链和商城的搭建效率。如果商家体系快速建立，分摊运营成本，其势头大好;反之则现金流吃紧。
老生常谈的传销问题
在招股书中，云集写道，“如果我们的商业模式被发现违反了适用的法律法规，我们的业务、财务状况和运营结果将受到重大不利的影响。” 有关部门并未书面认可云集的模式，“杭州有关监管部门口头确认目前的经营活动是合法的。”
它潜藏的传销危机此前已被多家媒体报道，尽管云集官方表示，店主只能赚取卖货的收益，并由第三方服务商为店主培训、支付服务费用。但《中国企业家》的报道称，第三方服务公司的调整方式，很可能只是将多级分销拆分和外包，有店主直言，成为销售经理后可以靠分店收取提成。
肖尚略不可能没有意识到，多级分销会带来巨大的风险。云集近来的一切变革，都始于此。会员体系和自建供应链会为云集带来新的驱动力，但它还需要考虑如何为曾经的盟友找到新方向。
在过往的宣传片中，云集一向自诩帮助宝妈和导购找到了合适职业，收入可观且时间自由，取消分销后，如何帮助这批人完成模式转型，让他们在新体系中挣到钱，这是云集必须思考的长期课题。
(来源：猎云网 盛丽艳) 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 云集 |
