零售战略分析主要基于利润目标模型（通常被称为杜邦公式，这里称为“零售战略利润目标模型”）
零售战略利润目标模型
如上模式，等式右边是企业最关注的净资产利润率，是由等式左边的三组指标（分子式）联合作用的结果。假设其他两组不变，提高某一组指标，就能够形成一种零售战略思路。
提高净利润和净销售额的比率，是“高毛利率战略”。
选择这一战略的一般是精品百货企业。其消费人群对价格敏感性较低，毛利率可以做得很高，零售企业在服务上的关键是提供极致顾客体验。
提高净销售额与总资产之间的比率，是“高周转水平战略”。这个比率越高，表明同样的资产完成了更高的销售额。
高周转模型的典型代表就是大卖场。大卖场的高周转体现了其精益化管理的水平，一般其零售经营系统需要在信息系统的支撑下完成更高的周转。
这种零售战略在新零售时代，体现在通过大数据的运用，在提升周转率的同时，能够减少存货和缺货状况，从而提升整体经营效率。
在传统零售时代，有生命力的企业主要选择以上两种战略模型：“精品百货战略”，即高毛利、低周转和“大卖场战略”，即高周转的模型，价格比较便宜，商品薄利多销。这两种零售模式是最具有竞争力的。
第三个战略是提高总资产对净资产的比率，这是高杠杆战略。从财务的角度来看便是提高“杠杆水平”。在零售战略中，杠杆主要是为了实现市场覆盖。
比如，现在零售企业常用的加盟连锁，其核心就是用别人的企业家精神快速提升自己的经营规模赚取利润。
杠杆水平相当于一个放大器，可以放大“高毛利低周转”“高周转低毛利”两种战略各自的优势。
面对战略模型，每一个零售企业到底如何去做，采用哪一类模型？蒋青云建议要根据所服务的市场，根据企业已有的能力做选择。
以永辉的超级物种和盒马鲜生为例，两者都是生鲜领域的新零售企业，各自的定位和优势也是不同的。
盒马鲜生因为有了阿里巴巴的资源扶持，拥有丰富的数据资产，可以通过数据的运用，更好地提炼、洞察消费者需求，通过互联网的运营提供更精准的服务。
而超级物种不同，永辉擅长做大卖场的运营，对生鲜品类的经营经验丰富，拥有优质的产品供应链。所以它切入新零售市场，会更强调产品本身的优势，生鲜品种，生鲜源产地，生鲜烹饪的味道。
不断优化零售服务组合
确定了零售战略，企业需要更好的零售服务组合来实现战略的落地。
“零售服务组合”作为一个学术名词，主要包含了6个要素：
第一个是空间便利性，第二个是商品的组合，第三个是顾客等待的时间长短，第四个是购买批量的多寡；第五个是顾客服务水平；第六个是顾客信息咨询的能力。
蒋青云选取了离家50米距离的便利店、离家1千米的超市和离家五六千米的大卖场三种不同的业态，分析了零售服务组合要素的不同配置。
以日常生活用品牙刷为例，如果紧急需要，通常去最近的便利店采购，它的品类有限，每一个品类的花色品种也有限，店员不需要提供什么服务。
但是在较远的大卖场里，牙刷通常是成组出售的，选择范围大大丰富，消费者可以一站式采购，并马上带走，消费者还可以通过各类印刷和电子信息了解商品状况，但不会享受高水平的现场服务。
超市的零售服务组合介于便利店和大卖场之间。
在传统零售业态基础上，电商平台则增加了服务组合的多样性。
在新零售领域，服务组合优化的重点是怎样把最好的产品，在最好的时间和最好的场景下，传递给最正确的顾客。
前段时间盒马发布消息，将推出“盒小马”，在标准盒马鲜生基础上，设计出可以进驻大润发连锁卖场的零售模型，替代大润发原有的生鲜品类和周边品类服务。
这样的服务组合在蒋青云看来，便是侯毅对于盒马这一品牌的零售服务组合的升级，能够充分发挥规模化优势。
从零售到新零售，需要3Q革命
“今天，传统零售业比以往任何时候都需要3Q革命”，3Q是智商IQ、情商EQ和逆商AQ的合称，蒋青云将传统零售业转向新零售实践的障碍总结为“智商”低下、“情商”短缺、“逆商”用错了方向。
传统零售业迎接新零售的挑战，首先要解决提升智商的问题。
企业的“智商”，在管理学上便是商业智能（Business Intelligence）：一个公司如何充分挖掘自己所拥有的信息资源，通过对信息的整合分析提高决策水平。
根据蒋青云的观察，在电商崛起之前，传统零售企业几乎没有能力运用内外部数据和信息研判市场趋势、洞察消费者行为，反倒是将数据拱手让给咨询公司，最终用购买咨询公司服务的方式来提升管理经营水平。
“这种数据管理水平的低能，对企业是一种极大的浪费”。蒋青云同时也明白，企业应对智商革命，最大的难点在人才的吸引上，需要重新设计激励机制，这对于传统零售企业来说是个极大的挑战。
情商意味着对消费者的同理心，在新零售时代，则意味着更精准、更深刻的消费者洞察。
无论是中国的海底捞，还是美国的线上鞋业零售平台Zappos，都是通过重新设计购物流程，优化各个服务环节来提升顾客体验。
随着新零售发展新阶段的来临，情商提升的需求更为迫切。
“我战胜了所有对手，却输给了时代。”2018年阿里巴巴收购高鑫零售，大润发创始人黄明端辞任时的这句话，在蒋青云看来，是传统零售业逆商用错了方向的最佳注脚。
上海SMG旗下的“东方购物“，是电视购物的先驱企业，2006年开始营业，6年时间业绩从0到突破100亿，发展飞速。此后的6年里，业绩却一直徘徊不前，增长率持续走低。
当年东方购物的目标人群是上海退休在家的家庭主妇，55岁左右，不一定有触网能力，但熟悉电话使用，具有家庭购物的决策权和相对较高的消费水平。
被她们看上的产品往往会成为爆款，因为她们的购物体验能影响社区周边有相似偏好的人。
但是10年之后，同样是55岁的上海家庭主妇，她们的购物渠道已经转向了移动互联网，在淘宝、微信上购物。
蒋青云认为，消费者购物渠道发生了迁移，但经营者没有及时跟进，及时响应，用户流失不可避免。
营销理论总是落后于营销实践
企业在新零售的实践上狂奔突击，留给理论研究者更多的是创新研究的紧迫感。
现代营销学大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）曾说，营销理论总是落后于营销实践。
蒋青云也认同，“这个我们不需要去悲观，因为整个管理学就是这样。营销理论在新的时代，它的根本原理并没有过时，只是它的视野，它的分析工具和管理工具需要与时俱进”。
应对新零售时代的营销挑战，蒋青云再次强调：
第一要懂顾客；
第二是想办法通过所有资源的调用，来满足顾客的需求，这涉及企业整体战略；
第三是用不断的创新超越消费者的期望，实现营销创新。
管理学，是在经验基础之上，不断提炼出体系和工具，来帮助企业家提升经营效率。
经由大量的企业实践观察和分析，研究者可能会形成一个理论架构。在理论架构基础上，开放探讨，让实践的方向更加准确，实践的效益更加有把握，这是一个动态的过程。
（来源：新零售商业评论 程小琼）
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