数字化时代，中国的零售业面临着深刻、复杂的变革。在新零售这个赛道上，老牌零售企业、互联网企业、新兴品牌都在狂奔。如何用历史发展的眼光看向新零售企业，判断它的长期价值，押注成功？
成立于2015年的峰瑞资本，在消费领域投出了360金融、三只松鼠、Uber Global、信良记、vphoto、植观、三顿半等高成长性的企业。作为新零售50人，峰瑞资本创始合伙人李丰接受了《商业评论》的采访，详述了他的投资理念和判断逻辑。
春日阳光明媚的北京，亮马桥外交大楼峰瑞资本的办公室。身穿皮夹克、牛仔裤的李丰拉开会议室的玻璃门准备开启一场会谈，透明的会议室里早就有人等待他的出现。
提前抵达准备拍摄现场的我们，在5米外喊了他一声“丰叔”，虽然素未谋面，李丰松开拉门的手，侧身疾步上前，打招呼：“你好！你是？”
几乎本能地接纳陌生的机会、突发的信息，以一种自然积极的态度面对，这是李丰的风格。
寻找能创造长期价值的企业，信奉“做正确而非容易的事”，成立3年的峰瑞资本深耕消费、深科技和企业服务三大领域。
作为新零售50人，峰瑞资本创始合伙人李丰接受了《商业评论》专访。
这几乎是一场聚焦在吃喝上的对话。围绕峰瑞3年内投资的消费品牌如三只松鼠（零食）、信良记（小龙虾）、三顿半（咖啡），李丰分享了自己判断新零售发展的底层逻辑和终局猜想，关于成熟消费者的解读，对未来的投资方向等洞见。
看向历史，提炼底层逻辑
新零售商业评论：您认为该怎么解读“新零售”？
李丰：在过去的两年里，我们对新零售的理解是变化的，一开始简单地认为就是线上和线下之间的结合，看多看深之后，认为是全链条效率的提升。
但事实上，比“全链条效率提升”再多一些，它基本上做了业态的复合——既有零售，又有体验，加上互联网和数据。
所以很难给“新零售”下一个准确定义。中国的消费处在一个特殊的变化阶段，从结构到品牌到整个供应链和生产系统都同时在升级。
同时我们看八十年代的日本、九十年代的韩国、六十年代到七十年代的美国，也经历了这个阶段。中国的特殊性在于产业链更长、城市格局复杂、人口相对分散、消费能力分层。
这些因素之外，还叠加了互联网以及移动互联网的蓬勃发展。再加上不是典型零售和生产制造的互联网企业进入了这个行业，这些因素共同作用，目的是为了满足供需两端的变化，看谁能做更好的整链条效率升级解决方案。
新零售商业评论：所以新零售，它是一个泛生态概念，各种因素相互作用。
李丰：对，供给端叫做生产制造和流通，需求端叫做零售和体验，两者现在都被复合到新零售这个场景里。
在这个链条当中还同时复合了互联网和数据，以及不是原来链条上的纯粹互联网企业，所以它就比原来我们看到其他国家经历的阶段更复杂一些，变化多一些。
新零售的终局猜想
李丰认为，近两年，中国零售业实现了历史上第一次“线上线下同品同质同价”。所有具有这个特征的基本上都是新零售，也能理解为所有新零售公司基本都具有这个特征。
把时间线拉长，去看零售业的创新、反复和终局，我们会发现：无分“新”与“旧”，零售既是全链条的效率竞争，也是对优质供应链资源的竞争。
新零售商业评论：您曾经提到了新零售的“中间道路”和“终局猜想”，可以解释下这些概念的思考过程吗？
李丰：我们首先看跟中国发展阶段类似的人口大国发生过什么，然后从中提出一些共性，判断中国会发生什么。
其次我们去找所有经历过这个阶段的人口大国，在它们发生的时候和中国发生的时候有多大的差别，分析这些差别对结果会产生什么影响，在中国，这些变化会更快，而且更不一样，因为复合的因素多，它提供的工具也多，因此它会变得更快。
其实比较难的是后半部分，我们的思维习惯是去找发生过的类似事情进行归纳，然后得到会发生什么的结果，这个是容易的。但是最难的部分是考虑什么是中国的唯一变量，就是只有中国才有的变量。
我刚才讲过去一年多到两年，我们也在思考，因为总有我们还没有认识到，又足够强大的因素存在，同时这些因素还互相影响。
新零售商业评论：这个思考过程可以举个例子吗？
李丰：比如说，大家了解新零售是从生鲜开始的，所有人都是盯着这个领域做各种折腾、各种模式。
我们先看必然性是什么，毫无疑问就是用户的消费水平到了某个层次之后，他要吃更好吃的、营养成分更丰富的和相对更新鲜的，这叫消费升级。
其次是，这个品类年复合增长率和总量都足够大，都是两位数以上的增长。
比如生鲜消费市场在统计口径上有4万亿元，这个品类还有一个最大的挑战就是损耗足够大，因为它有从百分之十几到百分之四十的运输损耗。
因为损耗足够大，用户需求又整体在升级，这就需要优化解决方案的能力。所有不同的解决方案，最终是比拼在全链条上谁的效率更高。
中国市场在这个历史阶段会不会大规模提升对生鲜的需求，这是容易做出的判断。
目前包括社区团购之类的社区门店、新零售、纯互联网、纯移动互联网的App或者生鲜小程序，都属于创新商业模式，但最难回答的是结合现代中国独有的一些因素，不管是城市、人口、互联网、物流基础设施，到底哪一个是中长期真正意义上有效率的竞争，因为零售最终拼的就是效率问题。
新零售商业评论：你怎么看供应链效率的提高？
李丰：这个可以从前台，后台，中台流转三个方面来看。
第一，把不同的用户需求用相似的效率方法解决，或者用一个方法解决多种需求，这是利用前台提高效率。
打个比方，我既能让你到店吃，又能让你到店买，还能去你家送，这叫做多种需求的一个模式下的统一，利用前台的效率。
第二，利用后台提高效率，来自于在供应链端利用了一些工艺和创新技术实现。
比如三只松鼠的冻干产品，口味的保鲜度和营养的还原度非常高，这符合前台用户需求。
这也是用后台的效率，就是用生产端的效率来提高链条的效率，以此作为驱动力，提升用户体验度。
第三，中间流转环节的效率提高。比如生鲜，企业自己做冷链和冷链相关的仓配，把一个店变成了既有经营功能又有仓储功能，这是利用流转的环节来提高效率。
不管是从哪一个环节开始，最终比拼的还是全链条效率。
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