争夺菜场的互联网巨头们到底图什么？

　　同年，花样菜场连续获得了天使轮和Pre-A轮融资，志得意满，曾经想着以品控和服务为壁垒的花样菜场，此后将更多的精力花费在了打造品牌上。

　　巨头涌现，更多的竞争对手开始关注到互联网买菜这一领域，花样菜场开始受到压力，黄欣也开始焦虑。

　　当其他商家在打价格战拉拢客户的时候，黄欣没有把精力用在提高服务，提高获客上，而是花了很多时间，进行菜品的加工、包装和品牌化，想要通过品牌化得到更多利润空间。

　　花样菜场把钱花在肉类产品的OEM（代工）开发上。现在回过头来看，黄欣用“本末倒置”来形容这条路：“根本不需要去做OEM开发，谁专业谁去做，我们应该只做好我们该做的，通过已经积累的服务优势来提高自己的收入。”

　　这是第一次转型，黄欣觉得方向错了，第二次转型是开直营店，这是为了销售自己打造的OEM产品。

　　2018年5月，在杭州西湖区文新街道，距离永辉生活百来米的位置，花样菜场在二楼开出了一家占地面积约300平方的生鲜便利店，商品价格高出永辉20%-30%，销量是同区的永辉的两三倍。

　　同时，花样菜场的线上平台退出了农贸市场的业务，主要运营门店菜品。这家门店采用会员管理系统，可以运用Face ID，在老客户进店后，该系统能够展示出该客户进店次数、停留时间、上次购买的产品、购买数量、偏好等数据，除此之外，门店还运用了无人结算通道等当时比较前沿的技术。

　　黄欣告诉锌财经，花样菜场线下门店在营业两个月之后，就实现了盈亏平衡，但一大半来源于线上营收。

　　“把门店选在了二楼，尽管门店的体验很好，但对流量的控制很不理想，而且流量的导入也存在很大问题，当时做到盈亏平衡也很不容易。”黄欣说。

　　一家店的微薄盈利，养活不了整个团队。

　　一家门店的成本在150万元左右，黄欣原先的计划是在5-6公里内开出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范围的生意，小店做500米范围的生意。在他的计划里，公司还打算出让20%的股权融资2000万，主要用于开店扩张。

　　但实际上，花样菜场线下门店最终只开出一家。

　　“自己开门店做销售，利润比和农贸市场合作高30%-40%，但是我们忽略了管理和流程上投入的成本。”黄欣说。

　　由于成本上的压力，团队巅峰时期的七八十人，在2018年初被压缩到40人，而原先的自建物流团队也转变为使用第三方配送。

　　“第一轮转型是为第二次转型做铺垫，但是第二次转型过程太过于仓促，某些历史遗留BUG也已经无法避免。”黄欣告诉锌财经。

　　今年年初，花样菜场因为利润无法覆盖成本，保留了十人的核心团队探索新的方向。

　　在这条前途未卜的赛道上，止步的不止花样菜场。

　　2017年，创立六年、并从线上开到线下的田鲜蔬菜疑资金链断裂，56家门店突然关张；优菜网、谊万家因在物流等环节上没有社区渠道，无法解决物流成本高昂的问题而半途夭折；小农女因找不到足够大的目标人群而两度死亡。除此之外，死亡原因还有：用户习惯难以培养、供应链难以保证、难以标准化和规模化。

　　而在这份生鲜电商死亡名单里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各种运营模式都在“互联网买菜”折戟，他们的死亡都指向同一点——成本高、盈利难、供应链难做。

　　前置仓、O2O、大小店、用钱烧规模、次日达服务，互联网买菜每年都有新的热潮带着创业者们团团转，这条漫长的赛道，到现在都没能跑出能够持续盈利的商业模式。

　　“烧钱建立的壁垒，用烧钱可以解决。现在每年出现的新热潮，大部分都是失败的。所以我们开始专注于打造盈利模型。”卞宁告诉锌财经。

　　本来生活在成立七年之后，第一次实现了盈利，这在行业里并不多见。发展五年后，本来生活发现，不少同行走上“烧钱”换高增长这条路之后，最后不得不用股权融资继续保持自己的速度。

　　融资、烧钱扩大规模，这意味着未来股权的动荡，以及商业壁垒的薄弱——对手也可以轻易复制这种模式。

　　2016年，本来生活主动改变了自己的“烧钱基因”。“让利润更高。所有我们售卖的商品，都要有利润。公司有了自己的盈利模型之后，增长才有意义。”卞宁说。

　　在扩大利润这件事上，本来生活把主要精力花在供应链端和用户侧。

　　在供应链端采取C to M模式（根据用户需求平台生产），通过200多个买手和供应商采购，内部通过品鉴会对商品进行末位淘汰。在用户侧，通过服务和满足需求，继续在流量端做用户维护和增长。

　　“这是一个非常重的行业，所有的业务必须紧密地配合，才有可能有比较好的组合效应。” 卞宁说。

　　“命门”

　　美丽湾消失后，张增东却因为这个失败的项目积累了200个客户，开始做起了定位中高端的生鲜生意。起初，他的模式极其简单：在二级批发市场采购好客户的订单之后直接进行配送，不需要仓库，也不需要第三方配送。

　　“第一个月就大概赚了三万。”对于张增东这样的小B商家来说，已是可观的盈利。

　　能赚钱，说明这个行业不是必死无疑。在这之后，张增东认识到同城配送平台行必达，后者可为其提供配送服务及免费的打包仓库。

　　在行必达的仓库里，张增东认识了很多做生鲜的同行，在分享客户的同时，他还拓展了货源。“大家微信互推共享，没几个月就加到了5000个好友，并且从水果拓展到了牛排、海鲜等。”2016年，张增东的团队和事业初具雏形，也在这一年，他注册了公司，正式创办吉鲜生，并开通有赞微商城店铺，作为主要销售渠道。对他而言，这一个转变，如同扩展品类一样自然。

　　像吉鲜生一样的草根团队，没有资本加持，但却有盒马鲜生、OLE精品超市等不具备的优势：不需要过多人工、场地等高昂成本，这意味着吉鲜生在保持每一单盈利的情况下，存在一定让利空间。

　　“OLE超市的不少进口水果也是上海的经销商供货，但他们有高昂的进场费，成本很高，所以价格会更贵。”张增东说。

　　2017年，张增东花了一百万装修了一个300平方米的开放式厨房，想用于做淘宝直播，但却发现大平台的流量只能卖便宜的货，支撑不起客单价。

　　“对于我们来说，最好的模式还是社交，让客人成为我们的分销合伙人，通过分享获利。”张增东告诉锌财经。他的目标是，当杭州做到一万个客户的时候，就去其他城市进行复制。

　　现在，吉鲜生的上游在上海辉展果蔬市场（华东最大的进口水果集散中心），营业额达到800万一年。

　　吉鲜生在做本地线上流量的时候，本来生活确定了新的路径：开线下门店。

　　“用户目前对时效的要求还是比较高的，所以需要离用户非常近。我们认为，整个生鲜领域所有的模式都离不开开店。”卞宁说。

　　在卞宁看来，生鲜行业3%的线上化率，还处于市场教育的阶段，因此，绝大部分客户还是在线下。

　　在“500米到家”的社区概念里，本来生活在国内拥有超过300家面积200平方米左右的社区店。

　　在“互联网买菜”的最后一公里之前，还有供应链端的一万公里。

　　从菜园子进到餐桌上，农产品要经过六七个中间环节：农民-上游组织生产者-上游集散地-下游集散地（一级集散地）-二级市场-饭店配送市场。

　　以一级批发市场为例，承担了整个城市80%蔬菜流通的菜贩子除了自己的时间成本，还需投入交通费、人工费，以及市场里的交易服务费。