刘强东又回到了创业状态。他比时下正被热议的996更进一步，给自己定下的工作节奏是——8116+8（周一到周六，早八点到晚上十一点，周日工作满八个小时）。
京东内部的氛围也前所未有地紧张了起来。春节前，京东宣布裁掉10%的高管；年会上，公司取消了抽奖环节；新年伊始，各种裁员传闻甚嚣尘上；最近，京东又对物流员工的薪资动刀。而这一切的背景是，2018年，京东的股价从最高点下跌了近60%，多家投行下调目标价，即便如今有所恢复，其股价较最高点也下跌了40%。
种种迹象都表明，京东已经到达高速成长期的尾声。2016年，京东营收增速第一次跌破50%，到了2018年，这个数字是28%。京东的三架马车并没有续写神话，被刘强东寄予厚望的物流已经连续亏损12年，2018年全年亏损超过23亿，核心电商的营收增速远远低于拼多多、阿里巴巴、网易电商等竞争对手，而依赖于电商的金融业务也在受到影响。
过去，凭借强执行力、高效的管理文化，京东建立了700多亿美元的商业帝国，超高的增速让京东的一切问题得以遮蔽，如今增速放缓，弊病一一凸显。
因此，刘强东不得不为过去粗放的管理买单，京东内部因此展开一场自上而下的组织变革。刘强东必须要思考的是：京东到底哪里出了问题？在移动互联网下半场多元化的竞争面前，京东过去的文化是否能适应未来的发展？京东的组织力是否可以带领其继续前进？什么将是京东未来的增长引擎？
核心要点
·2018年，京东结束了高速增长，与此同时，公司的人员规模不断扩大达到近18万，在缺乏有效管理和规划的情况下，整个公司效率低下。
·新的职业经理人、老的职业经理人、章泽天等在京东内部形成了好几股力量，他们没有拧成一股绳，而是削弱了京东的战斗力。
·京东是一家强调执行的公司，文化偏刚性，容错空间低，为了降低犯错的概率，很多人拒绝创新，这导致京东只有一个人在思考，这意味着很大程度上创始人的眼光决定了京东的未来。
·华尔街问京东要利润和增长，但京东的三驾马车都面临瓶颈，京东必须寻找到新的增长引擎来续写神话，而这需要内生动力，也就是文化的改变来驱动，因此京东变革势在必行。
增长结束，铁腕调整
“人招得太多，缺乏规划和管理，水越来越浑，总部大楼都坐不下了，然后很多活还是没人做，一堆一堆人都不知道要做什么。”京东前员工表示。
京东的问题，从高速成长期结束时开始凸显。
2016年开始，“京东号”列车突然慢了下来。2016年，营收增速第一次跌破50%，到了2018年，这个数字是28%。这个数字尴尬的地方在于，比京东大的阿里，同期营收增长52%；和京东差不多的拼多多，同期营收增长652%，京东一直对标的亚马逊，同期营收增长为31%。
燃财经根据公开资料整理
与业务增长不太对应的是，过去3年，这家公司的人员规模从12万人增加到了18万人，而市值体量10倍于京东的阿里巴巴和腾讯的员工人数分别为不到9万人和不到5万人。
这18万名员工背景差距巨大。“物流配送团队很多可能是高中毕业，客服有很多专科生，采购团队有很多大学毕业生，研发人员大多数来自知名高校和国外的常青藤学校，或者是从Google、微软公司这种国际大公司过来的。”京东前中层员工厉志告诉燃财经。
人员规模迅速扩大，管理方式却没有跟上。“人招得太多，缺乏规划和管理，水越来越浑，总部大楼都坐不下了，然后很多活还是没人做，一堆一堆人都不知道要做什么。”一位京东前员工告诉燃财经。
另一位离职的京东员工则介绍，“我们部门（京东某职能部门）很多同事，一天七八个小时的工作时间，能到下面去抽三四个小时的烟。要么去休息室喝喝茶聊聊天，要么在手机上找找工作，很多人早就想着离开京东。”
一边是员工无事可做，一边是某些部门缺乏明确的职能划分。“像我们物流这边，某项目部接了一个要落地到东北和华南的项目，那两个地区当地又有很多的项目部，很多时候项目接完了，落地方案该由谁来写并没有说明。业务还没开展之前，我们先在沟通群里打一架，然后领导才来说由谁来干。”京东物流员工贾明告诉燃财经，“沟通群里往往又有合作的第三方客户”，这直接导致京东物流的整体形象下降。
闲人太多了，京东于去年年底开始小范围裁员潮。
不仅如此，一位原京东3C员工告诉燃财经，之前一个3C的VP因为站错队被转到了不重要的部门。“这么调整眼下没什么问题，但是到了不重要的岗位，时间长了，拿着那么高的工资肯定是有问题的，慢慢地总有理由和机会被干掉。”
连刘强东自己都觉得，整个京东陷入了不良循环。他甚至在高管内部会议上发火，直言公司人浮于事，拉帮结派。
增速放缓，管理混乱，因此，京东开始了一场自上而下的组织变革。第一把火是，宣布将裁掉10%的高管。目前看来，京东已经离职的高管包括CTO张晨、CPO蓝烨、CLO隆雨。据了解，京东商城研发负责人马松将去创业。
这场变革中，京东商城、京东物流、京东数字科技，形成三足并立的子集团结构，而这三个子集团的负责人皆是历经考验的10年以上嫡系老兵：徐雷，王振辉，陈生强。原来的京东商城三大事业群则直接向京东商城轮值CEO徐雷汇报，而京东商城则划分为了前台、中台和后台。
另一方面，京东云也将于近期独立。据悉，京东云事业部的北京在职员工（含实习生），由现有劳动合同主体换签至京东鸿云计算（北京）有限公司。根据天眼查信息显示，京东鸿云计算成立时期为2019年2月22日，法定代表人为张雱（刘强东助理）。
燃财经根据公开资料整理
这样的调整表面上看，刘强东逐渐淡出了业务，但事实上，刘强东真正认识到——京东的强大，必须以组织能力提升为前提。
外界更多地认为，这场变革会慢慢从SVP过渡到VP，到总监，最后到普通员工，“马松（原京东商城研发负责人）曾经说过要是裁掉一半员工就好了”。
员工人人自危。“我们部门虽然没有要求996，但是有好多部门据说是小范围做了995宣贯的，最近整个公司氛围上确实不一样了，明显感觉加班的人多了，可能是怕加班时长成为个人考核标准吧。”一位京东员工告诉燃财经。
他们甚至开始猜测大规模裁员时间。“我估计在618之前员工应该不会动，618之后，可能会裁员。因为离双十一和双十二还有半年时间，公司完全可以再招一批新的人，换一批人的话大概在2到3个月之内就能成型，还可以省一大批钱。”京东员工艾明表示。
整个公司格外紧张，“他（刘强东）在内部公开说要求重回创业状态”，一位京东员工家属说道。
京东到了不得不变的时候，这场变革的难度无异于再造一个京东。“就好比我原来有个二层小楼，现在要在二层小楼上盖别墅，我必须得把楼推掉，然后才能重建。”接近京东内部的行业人士林一告诉燃财经，“花得钱比原来多，过程也会更难”。
但这场变革成功的前提是，刘强东必须清楚地认识到过去的京东出了什么问题。
流派纷争背后的利益关系
新人、老人、管培生、“小天总”等在京东形成了好几股力量，这些力量并没有拧成一股绳，而是削弱了整个集团的战斗力。
京东曾经在两个时间段大规模引入职业经理人。
一个是创业初期，京东处于亟待高速发展的黎明前夜，业务远远跑在组织建设前面。这一阶段京东对于人才的定义，很大程度上侧重实干的业务能力。这一时期入职京东的有徐雷、王笑松、陈生强、肖军等人。他们这批人也被称为京东的“老人”。
另一个是上市前期。在这个阶段，专业能力强的职业经理人成为京东的首选。这个时候加入的职业经理人包括，曾经担任京东商城CEO的沈皓瑜、首席公共事务官蓝烨、首席人力资源官隆雨、首席财务官黄宣德、首席技术官张晨等。这批人被称为“新人”。
过去多年，刘强东一直要搭建的管理结构是：老人负责业务部门，如电商、物流等；而新人则负责关系整个集团安全的职能部门，如财务、技术等；与此同时，在京东内部，每年则精选100名左右管培生作为后续力量的补充。
这样的组织架构，带领京东完成上市，并曾经冲击700多亿美元的市值。但高速发展的同时，这三股力量陷入了某种别扭的失衡中。
一个典型的例子是，2015年3月原雅虎全球副总裁、雅虎北京全球研发中心创始人兼总裁张晨加入京东，职位是京东集团高级副总裁，负责京东商城技术研发体系工作。8个月之后，张晨被提拔为集团CTO。自此，京东空缺了3年的集团CTO这一职位终于被填补。
张晨上任后，大刀阔斧改革，把技术部门从业务部门剥离出来，成为一个单独的技术大体系。它主要分为两部分，一是核心技术研发团队，包括云、大数据、AI等技术团队，二是应用技术研发团队，主要服务于商城业务，两大团队直接从属于CTO大系统。
通过此次架构调整，京东的技术部门得到了前所未有的独立性，除了服务于商城业务的应用研发团队，包括云、大数据、AI业务的技术研发团队第一次开始了自主的技术研发，京东也期待着张晨的加入一改过去“技术不太行”的形象。
但后来的情况是，京东物流、京东金融纷纷独立成子公司，有专门的技术负责人向其CEO汇报。而AI、云、大数据等业务也相继独立，其负责人纷纷向刘强东本人汇报。
这直接导致CTO张晨手里基本没有实权，“后来张晨只有企业IT、信息安全、智能音箱这三小块东西，一块核心业务都没有”。这样来看，张晨的出局成为了必然。
张晨为什么会被架空？“整个京东当时最大的技术KPI是618，就是要如何打造一个电商技术体系。”熟悉京东情况的行业人士黎浩天告诉燃财经。问题的关键在于，京东所有的业务都需要建立在电商体系上，而当时京东商城负责618技术总指挥的是于2010年加入京东的马松，除此之外，马松还负责数据和技术支持。
但张晨很少从马松那里得到支持，“反正就是张晨要做什么业务，马松不给派人”，“马松和张晨相互排挤。”一位京东前高管表示。
马松的不支持或许还有另一个层面的原因。“刘强东在内部如果没有百分之百支持这个事情，没有说到all in，那么这个事情在京东内部就变成一个孵化，就得不到足够的资源，得不到资源，就做不好，这样就成了恶性循环。”黎浩天告诉燃财经。
最后的结果是，张晨离开之前，“只有一些大会他会用CTO的身份去‘忽悠’一下”。
像张晨这样的职业经理人来到京东，基本上都是直接上岗。“阿里则需要职业经理人先到CXO底下做两年助理，然后再去落实到企业业务模块。”显然，当时的京东并没有机会采取这种稳妥的方式。
结果是一些职业经理人对业务并不是很了解，又无法在短期内融入京东的文化，他们和京东的“老人”形成了较大的冲突。一位加入京东多年的员工直言，“Dennis（据悉，Dennis为京东AI与数据研发负责人）也该走，他无法融入京东的文化，618/双11在技术总控室里面，都没有人跟他说话”。
另外一方面，在京东内部素来有管培生的文化。早期，管培生可以直接写信给刘强东本人汇报，“还可以参加年会，一般京东的年会只有总监以上级别的员工才可以参加，入职多年的老员工都不行”。现在，“管培生是有微信群可以直达老刘的”。
管培生的存在让职业经理人觉得反感。这些管培生到京东的各个部门轮岗，由职业经理人来带，但他们却并没有开除管培生的权利。一些职业经理人觉得管培生成了“老刘监督的工具”。“大家都明白管培生是可以通天的，跟他说话要很小心，要不然就被老刘知道了。”林一告诉燃财经。一些职业经理人看不起管培生。“一个只在京东体系待过的人，他的技能怎么可能是完整的呢？”
除此之外，京东内部还有两个特殊的存在。
一个是宿迁帮。京东内部虽然没有多少宿迁人，即便有，“很多宿迁帮都是客服等很基层的岗位”。但京东的业务却可以给宿迁帮做。
2014年前后，京东想要建一座新的总部大楼，据一位接近京东核心管理层的人士回忆，当时刘强东三令五申一定要用最好的材料，“他是真心想办好整个事情”。但在执行的过程中，因为一些错综复杂的关系，执行却并不到位。传言，这座大楼的修建曾有宿迁帮参与。
类似这样的事情，在京东内部却甚少有人讨论，“因为管到最后都是老刘家的人”。
另一个是章泽天。“俩人还没有结婚的时候，她就来参加公司高管的会议。”接近京东核心管理层的方成表示。原因是，刘强东想要培养她。
章泽天加入京东后，参与了一系列跟时尚有关的投资，“她的出发点肯定是好的”。即便章泽天的判断有误，“也没有人敢反驳她”。“公司内部，员工都叫她‘小天总’。”厉志表示。
一个有趣的现象是，2017年，时任京东智能总裁的王振辉（现为京东物流CEO）建立了JD智能奶茶馆，虽然京东多次声明奶茶馆和章泽天没有关系，但后来王振辉成了京东物流CEO。
复杂的利益关系和多种力量角逐下，让京东没有人敢说真话，而这些力量各自站队，削弱了整个集团的战斗力和凝聚力。
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