与独宠一人的恋爱不一样，Lisa的“滥情”在APP的使用中表露无疑。
美团外卖和饿了么是上班族的必备神器，但Lisa偶尔也用盒马生鲜；严格来说京东和淘宝、天猫已经包办了3C和服饰、日用品，但她还经常刷网易考拉、小红书和洋码头，购买欲泛滥时4位数以上的消费从不带手软；然而，路转粉拼多多之后，Lisa的注意力已经从每日优鲜、京东到家上转移，乐此不疲地从朋友圈、从群里“拼”回来一箱箱水果、蔬菜......
“中国市场之大，在供需匹配上可以产生很多化学反应，这其中也蕴藏了零售的机会。”一位电商创业者告诉地歌网。
显然，Lisa个人的消费习惯并不典型，不过这其中传递着一个信号——消费不是分层的，而是多样的。在物质并不匮乏的年代，很多时候或许用户不知道自己需要什么，但是，他们清楚选择更重要。
用户需求在变化，从初始的买便宜、买便利、多选择到体验性、即时性、多场景的变化。与之相辅相成的是零售业态的变迁，从卖货郎、夫妻店、百货商店、大卖场到便利店、线上线下全渠道的电商......
一部消费需求的变化史，其实也是一部零售业态的变迁史，因而在这一规律变化中“零售之轮”“手风琴”“真空地带”“零售生命周期”等著名的理论都能从中找到立论支撑。
同样，近几年盛行的新零售亦如此。
新零售的本质也是社会零售业态的演进，是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加，带来了更融合的场景，同时快递+快送+到店等融合的履约场景，保证了随时随地下单的便利体验。
在广袤的中国大地上，开枝散叶的新零售业态正以不同的方式满足多样化的用户需求，以切割不同的市场份额。零售数字化也带着某种规律。
大型商超Saygoodbye
近日，有消息称进军中国24年的麦德龙在寻求合作伙伴，阿里、腾讯等均在接盘侠的名单之列。无独有偶，沃尔玛、家乐福、大润发等这些大型商超似乎和我们渐行渐远了。
家乐福成立于1959年是欧洲第一大零售商，世界第二大零售连锁集团，更是大卖场业态的首创者。自1969年开始进入国际市场后，已经在全球30多个国家开了11000家的店，服务超20亿人，最巅峰时拥有超过50万名员工。
1995年，家乐福引入中国，在北京建立中国大陆第一家门店，毫无意外，在短短几年上百家门店落地中华大地，且每到之处必火爆不已。自从家乐福之后，来自韩国的易买得、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、台湾的大润发等外资大卖场接连入华。直到目前，在中国的零售业态中，大卖场模式占比高达70%-80%，它们共同启迪了中国零售行业。
大卖场零售业态的崛起有其天时、地利、人和。
在19世纪70年代，小汽车在美国流行，每逢周末人们会驱车到郊外的大卖场尽情的挑选一周所需。沃尔玛从那个时候起才真正走向连锁扩张，当然，物流运作、积极的库存管理以及低价格的零售商定位是沃尔玛成功不可或缺的三要素。
不过，归根结底，大卖场崛起的根本原因在于能够满足用户便宜、多选的需求。不过，大卖场昔日的荣光已褪去。关店潮、增长乏力、业绩下滑等笼罩着大型商超，在麦德龙之前，沃尔玛、家乐福、大润发、银泰、新华都等大型商超都纷纷“倒戈”电商，试图找到新的道路。
上海尚益咨询总经理胡春才曾表示，从整个行业来看，大卖场业态正在步入衰退的轨道，一方面，由于电商冲击，拿走了大部分高毛利商品的份额，支撑大卖场的整个毛利损失可能有30-40%；另一方面，大卖场进入中国已经有20年了，很多门店租期到期（一般租约期都是15-20年），遭遇物业方租金成倍上涨的压力，原本盈利的门店恐怕也不得不面临关闭。这两个核心因素也是导致大卖场大量关店的重要原因。
盛极而衰，大型商超转型势在必行。毫无疑问，转型的第一板斧就是零售线上化。
无一例外，几乎所有的大型商超都试图建立全渠道战略，打通线上线下场景，利用供应链的优势，进行一场自下而上升级变革。
2011年，沃尔玛宣布牵手一号店、京东推动全渠道的转型，也显示了这个全球连锁巨头的野心，2016年，沃尔玛出让1号店全部股权获得京东约5%的股权，此外，沃尔玛山姆会员店、沃尔玛国际官方旗舰店正式在京东上线，配送全面接入京东自建物流。
其他的大型商超也纷纷“揭竿而起”上阵互联网。
麦德龙与天猫合作，还被高层认为是“未来20年的新动能”；大润发自建电商网站飞牛网，同时和国美零售展开合作；华润万家、苏果超市、乐购等上万门店也搬到美团点评；三江购物、永辉超市也分别列队阿里、京东，家乐福也试图建构自己的电商O2O平台。
在飞牛网、万达电商，苏宁自我转型、家乐福自建O2O等“自下而上”的变革受挫之后，大型商超和电商平台合作已经不是一个选择题，似乎是必选项。
回归到商业的本质，商业最需要解决的问题是实现“供求关系”的平衡。
在零售业，诸如沃尔玛、万达、国美、苏宁等形态的超市、大型综合体、百货商场的传统商业，其商业模式是“地产”模式，在围绕供需关系展开中，实现商品和服务的交换。产品从生产到销售再到消费者手中，整个过程，“商业地产”最大的特征是价格比较高、商业流程繁多、供需关系不敏感导致市场反应滞后，不过线下实体的消费者体验相当不错。
此外，需要强调的是，商业地产所处的地段就是“流量”聚集地。正因如此，线下店开得越多，汇聚的人流量就越大，商机也看涨。
然而，有了互联网情况就大不一样了。
阿里、京东等电子商务形态出现后，插上新技术的翅膀，电商突破了时间和空间的界限，具备无限的物理张力，商品展示可以包罗万象且事无巨细，商业流程大大缩减，电商以无与伦比的便利和价格优势，使用户的天平不断往电商倾斜，所以除了商品和服务，流量也成为零售的重要因素。
不过，当线上零售经过风光的黄金十年之后，线上具备了向线下渗透的能力。一方面，大型商超在几十年的积累和发展中沉淀了雄厚的供应链、库存、流通等方面的能力；另一方面，线上平台具备了线下无法与之抗衡的天量用户和技术。
技术创新带来的是降维的攻击，因而，大型商超开启了一条此前从未有过的革新之路，和过去的自己作别，脱胎换骨越深刻，能够跑赢的机会就越大。
零售小颗粒大爆炸
如果说大型商超是体验以及场景展示的窗口，在零售互联网化的变革中，不难发现便利店等小颗粒的零售业态是其中的活跃分子，也率先撕开了变革的口子。
早在2017年新零售的炮声一响，巨头们纷纷宣布便利店的“大跃进”计划。
彼时，刘强东表示，京东将在五年内在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半将在农村；阿里零售通也祭出了自己百万天猫小店的落地计划，拥有门店先天优势的苏宁也不示弱；上万的苏宁小店也正在布局中。
在线上“流量”告急的今天，阿里、京东为代表的电商巨头进军线下的用意不言自明。
目前，线下的零售场景依然承载着3/4的零售市场份额。便利店覆盖人群以及分布的密度和广度是大型商超无可比拟的。据不完全统计，在中国，便利店业态的小店的数量在600万家左右，渗透在中国经济的每一根毛细血管中。
这样的机会岂容错过？阿里、京东等早已虎视眈眈。
目前来看，便利店业态主要分两种，一种是连锁便利店，常见的是7-11、全家这样的日系和区域连锁便利店，另一种则是阿里和京东以“翻牌”形式改造的“夫妻老婆店”。
从苏宁、京东、阿里的卡位状态来看，苏宁走的是连锁便利店的路线，而阿里、京东则选择轻模式运作，进行店面装修指导，授权品牌，接入线上数据系统等，二者都想在便利店的零售业态中介入，成为供货商，但不涉及管理、品控。
随着新零售之风的席卷，无人超市、人脸识别等新兴科技概念植入的零售业态也刮起了一阵旋风。
阿里无人超市、京东X无人超市、苏宁Bui、EAT BOX怡食盒子、天虹商场WellGo, 缤纷盒子店、F5未来便利店、小麦铺、Take go、24爱购、小E微店、Amazon go、缤果盒子、淘咖啡、Moby、百鲜Go无人微超、智能微超神奇屋、每日优选便利购、供销总社的CO-OP MART（供销快闪店）、本来生活无人超市等在黑科技的加持下拔地而起。
事实上，零售变革进入深水区，不再是以卖货为主，在互联网时代，特别是移联网时代，零售打上了“互联网”的强心剂。渠道终端的变革也开始了。
不同于传统的连锁、百货商店等渠道，便利店业态，无人零售业态都是零售较小的颗粒，它在消费升级和移动支付的力量推动下，创造的是一个即时的使用场景，如末梢神经一般对用户进行触达。
零售小颗粒在新零售盛行的近两年出现大爆炸。
其实，在大型商超转型中，也在“小”业态变化上寻找增量空间。家乐福、沃尔玛等大卖场一边关店，一边迎接新店开张，进行从大店到小店业态的改造和探索。Easy家乐福、沃尔玛惠选超市、大润发和阿里合作开发新零售业态盒小马等都把目光投向了周边社区居民重要的生活以及服务中心，在小而美的便利店业态中挽回利润。
盒小马就是一个线上线下零售结合品，大润具有线下门店优势，供应链优势，而阿里依托的是技术和流量上的优势。双方在经验、技术、流量、资源等方面实现共享和数字化的道路探索。
然而，新零售期望挟“技术&流量”以令诸侯，从阿里的发展路径可以窥探一二。
四年来，其在新零售战役中投下了超过750多亿元的资本火力，资本年均至少超过200亿元投资线下，其新零售版图中银泰、苏宁、三江、百联、天猫小店、盒马先生等业态不断集结。
阿里新零售一边借力大型商超的供应链、场景，并试图进行改造；一边从零售小颗粒状态入手试水，从盒马鲜生的样板工程中实验，以期找到一条能够迅速复制的道路，目前，盒马鲜生的业态已经衍生出盒马mini、盒马F2、盒马小站、盒马菜市等零售业态。
然而，零售线上化伟大工程的实现依旧路漫漫。
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