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上方图片所示，就是一个典型案例。图左的80后小伙，起初发现宋小菜从每天走访市场，后来发现宋小菜每天的采购量增长至几吨、几十吨越做越大，便开始和宋小菜谈需求。「他说我们可以先合作，你们能把需求说清楚。需求这个部分，就意味着订单开始结构化。」余玲兵说。
与宋小菜合作的三个月后，这个小伙从原来的上海最大批发市场里的排名第四、第五的供应商，变成了上海地区的最大供应商，拿下了上海一天土豆整体流通量的40%份额。
这种量级，促成了宋小菜的第二个变化。如果今天的订单是足够的，需求是明确的，为什么还要在传统市场里经营档口，要等客户来？如果减少中间环节，档口的租金、交易的杂费等，整个链条中有近10%的成本是可以节约出来的。
基于这种考虑，宋小菜与这位80后小伙决定再往上游走一步。宋小菜来到小伙的老家，帮小伙匹配了10000亩地的土豆种植，之后让其按照宋小菜给出的加工标准进行生产流通。这时，余玲兵给他起了一个外号，叫「土豆大王」。
「到2017年时，宋小菜基本上帮供应商做到了两个指标：每天的交易90%以上来自于基地，85%的供应来自于骨干的车辆。我们已经把原来的几个城市里面所有的中心仓干掉了。因为移动的车，移动骨干的车辆就是我们移动的仓库。」
此时的宋小菜，想再进一步。
「疯子」
2017年8月份左右，宋玲兵问「土豆大王」：如果宋小菜2018年交易额要扩大4到5倍，把华南、华北等地都覆盖到（当时宋小菜主要服务华东、华中等地区），你的业务能不能跟得上？
「土豆大王」想了想，回答他说搞不定。首先，资金需求大，而他们的经营过程大多是现金交易，几乎没有信用档案。其次，没有抵押物，他们手中唯一值钱的东西就是土豆。供应商遇到了融资难题。
从2016年开始，供应商和宋小菜合作的所有交易流水、业务合同等数据已逐步沉淀；同时，宋小菜目前的全国布局已达到45个城市的规模。基于这些数据沉淀和品牌背书，宋小菜开始与银行合作，使得供应商能从银行拿到的授信大幅增长，解决了供应商的融资难题。
这背后，体现的是数字化对传统供应链的改造能力。数字化改造的过程中，宋小菜将过去人肉改良的环节，变成了今天APP上能看到的东西。
余玲兵说，「宋小菜去做供应链的全链条，尤其是供应链上游的数字化时，所有人觉得你是不是疯了。因为他们更多是2C行业里的，认为把整个产业从原来人肉的方式进行数字化的改造是一件不可能的事情。」
而宋小菜想试一次，尝试把整个供应链体系的每一个场景和环节数字化、信息化，用更透明的方式，重构整个交易关系、交易场景和连接；尝试把过去对互联网、对交易、对数据的理解，在生鲜行业搭建出一个由人、货、车、仓库、商品、价格等六大核心数据库构成的骨干推销网络。
余玲兵将这张网络分为骨干网络和分销网络两部分：
骨干网络，即把全国的核心品类在核心产区的核心供应商结构化出来。而结构化不仅仅只包含这些信息，还包括这些供应商的货存放于哪个仓库、仓库是什么规格、货是什么等级等等信息。
除了农贸市场，还有很多传统超市、餐饮企业，甚至是新零售企业、社区拼团平台等，希望宋小菜的供应链能连接到他们的场景里。这种不同场景所形成的消费和加工，就是分销网络。
在余玲兵看来，当上游以供应商为中心的骨干网络，和下游以消费场景搭建的分销网络连接之后，未来改变中国农业的一定不是市场经济，而是计划经济，其底层逻辑是数据化上游的供给和下游的需求。
（来源：运联传媒 贾艺超） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 生鲜 |
