于是大概在2002年的时候我们开始看到一种模式的出现：1）Amazon遇到增长瓶颈，2）它发现一些内部流程或资源是瓶颈，3）它意识到靠内部资源无法消除瓶颈，4）它开始靠开发接口让更广泛市场共同解决该瓶颈问题。无论是供应商选择（Amazon Marketplace）、技术基础设施（AWS）还是买卖（Catalog API）都在重复这一模式。
Amazon正在变成平台，也就是通过一系列接口实现资源的汇聚。比如在Marketplace，资源是客户需求，接口是所谓“卖家中心”web门户。而AWS和Catalog，资源分别是计算能力和货币化的电商目录，接口分别是web门户和API。
平台是以互联网规模跑无界搜索的必然结果。像沃尔玛这样的公司之所以能单体运行，是因为它的问题空间有限（比如100000SKU，100000平方英尺），足以让沃尔玛靠内部力量解决问题。
只有一个例外：那就是沃尔玛采购订单量实在太大了。为此，沃尔玛建立了Retail Link（零售链，这可能是沃尔玛的第一个普通）把自己的购买“资源”开放给外界。Retail Link让供应商可以管理采购订单等，替沃尔玛卸下来很大的负担。
后来，沃尔玛又开始把自己内部的存库数据跟外部关键供应商分享，从而利用更广泛市场的智慧来更好地解决自己的库存问题。
俘获客户
跟Amazon的各种平台一样，沃尔玛做Retail Link纯粹也是出于自身的必要性。但二者平台的关键差异在2000年代早期开始形成：那就是强制竞争。
供应商是Retail Link的“俘获客户”，它只能用Retail Link。拥有俘获客户的问题是缺乏竞争的服务不可避免地会退化，鉴于1）供应商不大可能不用它的服务，2）服务提供商本身感受不到使用自身服务的痛苦。
对于AWS来说，风险就在于Amazon会成为自身技术服务部门的俘获客户。众所周知，Amazon用一个优雅的办法规避了这一风险：把内部配套开放给外部客户使用。Amazon早已形成客户至上的强烈文化，所以为了客户，AWS一直在进行着改进和创新，Amazon只需使用客户一样的工具即可。换句话说，Amazon只是众多AWS客户之一，这既解决了自身和客户的技术瓶颈，同时又不会陷入到垂直集成造成的典型陷阱，还让它变成了年创收300多亿美元的高利润业务。
贝索斯从这些例子中悟出了最重要的一点：在货架空间以及填补这些空间的平台无限的世界里，制约Amazon增长的不是web流量，也不是履行订单的能力，或者可卖的SKU数，而是自身的官僚主义。正如Walt Kelly概括那样：“我们遇见敌人了，那就是我们自己。”为了以“互联网规模”发展繁荣，Amazon需要在各个方面开放自己进入到外部反馈回环当中。为此，Amazon需要成为自己的每一项内部服务的众多客户之一。
于是贝索斯颁布了一项法令：1）所有团队今后都要通过接口开放自己的数据和功能，2）团队之间必须通过这些接口相互沟通，3）所有接口毫无例外地都必须彻底向外部开发者开放，4）不照办的人通通开除。
这个原则，这种做法，这一模式，让Amazon蔓生成为一个大而不会倒的，错综复杂的综合体，从而让自己未来的大规模增长不受臃肿和官僚主义所累。
平台，平台，平台
Amazon发展成众多高增长业务的组合不是贝索斯精心组建起来的，他只是设计了Amazon的算法。他的天才之处首先是让Amazon无界；其次是构思出应对官僚主义复杂性的解决方案。Amazon的蔓生没有成为官僚主义负担，相反却成为了大规模的客户接触面，从而形成了众多的收入流。
然后，Amazon又发现Marketplace的卖家不擅长直接发货给Amazon的客户，导致买家和卖家的体验都很糟糕。同时鉴于新增卖家太多，Amazon既没法及时将所有卖家纳入其供应商计划，也没有足够的资金留够库存。于是就有了Fulfillment By Amazon（FBA亚马逊 物流），卖家可以把货中转到Amazon的履约中心，从而让Amazon完成控制客户体验。庞大的需求让Amazon的履约网络急剧扩张，这必然会带来臃肿的风险，但卖家的期望让他们保持了质量；就像AWS一样，Amazon也只是自身履约中心的众多“客户”之一。
平台成为了Amazon面临每一个增长障碍时的答案。平台变成了算法的一部分。卖家受制于资金？那就推出Amazon Lending。客户只能在电脑或手机前购物？开发Echo。Up和FedEx只能在24小时内发货？那就推出Amazon Flex和 Amazon Logistics。
Amazon装配了一台庞大的机器不断地部署它的算法，这股势头不可阻挡。前进道路上的每一道障碍都被一个平台荡平——直到其中一个让Amazon犯了灾难性的错误。
广告
无限货架空间带来了一个问题：客户如何才能发现新产品？这么多的东西Amazon永远也无法有效地做好产品策展。所以它的应对办法是排名算法。这个算法赋予了产品评价以及销售速度很高的权重。这会建立一个正向的反馈循环：展现给客户的产品越多，卖得就越多；卖得越多，收到的评价就越多，排名就会越高，从而开始新一轮的循环。
这给Amazon的客户造成了很大的困扰，因为他们想要的是最新最好的产品；也给卖家造成了很大的问题，因为他们想开发销售新东西。如果没法满足这些需求的话，Amazon的电子商务统治地位就会有危险。
再次，Amazon用平台作为这个问题的答案。Amazon Advertising让卖家可以花钱在搜索结果顶部展示“Sponsored Products（赞助商品）”。赞助商产品一下子解决了3个问题：客户可以发现新产品，卖家可以介绍新产品，还让Amazon每年多了80亿美元的纯毛利。
Sponsored Products的问题是实际上对客户不好，只是对擅长做广告的卖家有好处。付费数字广告需要非常特别的技能集；产品最好又请了最会做广告的情况是很少的。此外，付费广告价高者得也使得出现在最显著位置的未必是最能令客户满意的产品。
再加上一般客户是甚至都无法分辨“有机“搜索结果页与赞助商品的区别，问题就更严重了。现在Amazon排名前4位的搜索结果都是赞助商品，所以普通客户买到的不是自己最想要的产品的可能性很高。这对于Amazon客户至上的宗旨来说是不好的。
或者换个角度来思考这个问题：作为Amazon客户，赞助列表给你带来了是很美好出呢？我能想到的唯一答案是“新产品发现“，但是我们有好得多的办法来解决这个问题，比方说赋予产品评价生命周期就是其中之一。
对于体量大的品类来说，产品评价不应该永久保留。一段时间之后就应该撤除评价——东西卖得越快，评价保留期越短。其目的是：1）确保产品评价适合产品的最新情况——这可以解决生产质量变化的问题，2）为新进入者创造一个公平的竞技场。比方说对于变化快的物品，评价的生命周期可以设为6个月，这样新进入者只需要跟过去6个月获得评价好的那些东西竞争。
但是Amazon并没有去解决发现问题的根源，而是在上面加了一层解决方案：广告。这是一个可以撤销的决定，但是鉴于它所能带来的收入，对于像Amazon这样对资金充满渴望的公司来说，撤销几乎是不可能的。（广告收入的80亿美元约可补贴Amazon整个研发费用的1/3了。）
这个对于Amazon的宏伟蓝图来说也许只是一个微不足道的脚注，但对Amazon的零售业来说却绝对是灾难性的失策。这不“仅仅”是搜索结果；搜索结果是Amazon零售引擎驱动力的全部。记住，在无线货架空间的世界里，排名算法其实就是经营策略的全部。有机的，以客户为中心的产品排名被永久性地扭曲了。而这曾经是为大家所称颂的东西。
平台问题
不过，从更广泛的角度而言，Amazon的失策是在如此大范围的问题空间运行无界搜索的必然结果。因为向卖家开放必然会被卖家钻空子。只要理解了系统的规则，对方就会按照规则设定的规则来作弊。
当无限的货架在没有约束的情况下被不断扩充和填充时，Amazon已经无力管束这个不断膨胀的宇宙。或者我们换种方式来理解这个：Amazon的SKU目录清单不断变长，但留给热门产品的位置数就那么几个，首页的搜索结果数是不变的。日益白热化的竞争给整个系统带来了巨大压力。谁都想把坐在王位的人赶下台。小动作必可避免会出现，为了信守以客户为中心的承诺，Amazon陷入了跟这些行为无休止的战争，而且永远也不能“获胜”（或者你可以称之为“国税局问题”）。
SKU增生扩散的隐性成本在于鱼龙混杂，导致品质下降。而买到低劣产品的客户就会迁怒于平台。Amazon的市场平台相当于为卖家开辟了一个蛮荒的美国西部，这里到处是金子，也到处是陷阱。未来10年Amazon仍将以不可思议的节奏积累越来越多的卖家，给自己制造无限的商机，同时也要为了维持这个无比庞大市场的秩序而应对超凡的挑战。最严酷的挑战就是在这样的规模下如何还证明自己仍然是“地球上最看重客户的公司”。
换句话说，Amazon还没有找到将其内部的激励结构延伸到外部的办法。那种激励结构曾经成功地让公司保持客户为导向——但是市场上的卖家还没有做到。
当然，目前Amazon还看不到强大的对手，这种情况下失误还不大可能给Amazon造成生存威胁的。但2年前，Amazon理论上的漏洞还看不到，而现在，一个实质性的问题出现了。
我这么说不是出于一位Amazon反对者的立场，相反，我一直都看好Amazon。但10多年来第一次，至少就我的估计，Amazon的预期价值下跌了。
我的问题是，在Amazon已经变得如此庞大的情况下，在一只会下金蛋的鹅以及每年新增数万卖家的掩盖下，其在零售方面的失误，也就是失去了丢客户的专注，是不是被忽视掉了？也许最有趣的未知数就是整个业界都面临着反垄断法的威胁。
我们都见过Amazon在面临监管威胁时采取的策略：在很多州采取强制措施之下先自动纳税，在民粹运动兴起之前一直采用15美元的最低工资制。在多座城市设有总部，向外部开放关键产品和服务的提供，这些使得Amazon看起来更像要把自己拆解开来，而不是由监管当局强行拆分。
再回忆一下贝索斯2002年的法令： 1）所有团队今后都要通过接口开放自己的数据和功能，2）团队之间必须通过这些接口相互沟通，3）所有接口毫无例外地都必须彻底向外部开发者开放，4）不照办的人通通开除。
如果Amazon所有有意义的产品或者服务均通过接口向外部开发者开放的话，Amazon是一家公司还是多家公司又有什么关系呢？旨在拆分它的反垄断法对它又有什么作用呢？
换句话说：我拿半打Amazon的股票跟就拿一种Amazon股票一样的快乐——可能还要高兴点，因为每一家子公司的暴露面都要小一些，也因此更加专注。
那么，Amazon到底是什么呢？它先是无界的沃尔玛，有一个算法来跑无界搜索，搜索实体产品世界的全局最优解。然后它变成了一个平台，利用该算法来抓住一切遇到的以客户为导向的价值创造的机会。在通过不断扩张的外部接口开放自己的时候，如果它能够构思出保持激励结构原封不动的办法的话，Amazon将统治整整一代的经济。如果不行的话，它就只能是另一家看似不可阻挡直到戛然而止的公司而已。
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