Amazon是什么？这似乎是个很显然的问题。但仔细想想你可能会推翻自己的答案。要想准确描述这个不断蔓生的庞然大物，你需要一篇长文来概括．
本文作者Zack Kanter是Stedi创始人兼CEO，长期研究零售和Amazon。
原文标题是：What is Amazon？
文章先从探讨沃尔玛的本质和优势开始，再剖析Amazon如何借助互联网化解了沃尔玛多年经营的优势，进而促成SKU的寒武纪大爆发，然后总结出Amazon面临增长障碍时的终极套路，从而回答了Amazon是什么的这个问题。此外，作者还点出了看似不可阻挡的Amazon露出的唯一漏洞，不知道这会不会成为制约Aamzon未来发展的隐患。
Amazon究竟是什么？
这是一个困扰了我10年的问题。我自己在Amazon上买卖东西；我有一个汽车配件品牌，以供应商和市场卖家的身份卖了数千SKU给Amazon，后来我们把这家公司卖给了一个私募股权基金。现在，我是一家初创企业的CEO，而我们的业务是在Amazon Web Service上面跑的。
零售是我的世界，Amazon是我的痴迷。这篇文章就是我对导致自己痴迷的心智模式的概括。
Amazon在过去20年带给我们的经济启示，就像再往前20年沃尔玛给我们带来的启示一样：沃尔玛是现代奇迹之一，在一个高度竞争性的环境下白手起家，从零扩张成为美国最大的公司（收入和人数方面），这一切都是用天天低价为人人省钱这一个愿景的结果。这是有史以来最成功的社会福利体系，它为普通美国人省下来数十亿美元的开销，却不需要纳税人付一分钱。这是复利威力的确证，是数十年如一日贯彻计划威力的确证。
但沃尔玛完全是另一回事。它的业务融合似乎是行不通的。它缺乏有凝聚力的产品策略。它藐视聚焦的规范，但是它的执行速度之快以这样的体量（且不说范围）来说似乎是不可能的。
本文即将回答这个问题——什么是Amazon？不过在回答这个问题之前你得先理解沃尔玛。沃尔玛变革了零售业。Amazon一开始借鉴了沃尔玛的玩法，就像沃尔玛一开始借鉴了早期折扣零售商的做法一样。所以我会先从回答什么是沃尔玛这个问题开始。
沃尔玛是什么？
沃尔玛之外的人很少意识到沃尔玛创新的历史范畴。它建立了最大的私有卫星通信网络，以庞大的规模促成了空前的协调。对销售点系统进行了电脑化，有一只庞大的运输车队来提供一流的物流，在EDI方面进行了创新，推出了山姆会员店等等。但这一切只是为了优化一个非常简单的方程式：那就是200000—300000平方英尺商店内的货品、定价以及库存。
当然，要想把一家商店经营好需要的东西远不止那个公式。你得提供一切客户想要的东西。但基本上，沃尔玛的业务最主要是沃顿总是挂在嘴里的这两样东西：“琳琅满目的优质商品”以及“最低价格”。
在头40年的时间里，沃尔玛恰恰成为了全世界做那两件事情最在行的：尽可能高效地利用每一家商店的每一寸土地，摆满价格最低的优质商品，并且维持足够的库存来满足客户需求。其背后是卫星网络帮助总部确保商品总是有库存，让各家商店了解对方产品搭配和定价的实验。车队高效运输确保商店有客户想要的东西可卖。电脑化的POS来实现快捷买单。
为200000到300000平方英尺的商店选择合适的SKU、价格和库存水平——经营就这么简单，或者说，就这么难。
沃尔玛的买家成为了全球最大市场的看门人。买家的任务是识别出客户想要的优质商品，然后谈判出最佳的价格点。就像Claude Harris所说那样：“我总是告诉买家：‘你不是在为沃尔玛谈判，而是在为客户谈判。你的客户应该能拿到最好的价格。不要为供应商感到遗憾。他们知道自己能卖多少钱，我们想要到那个底价。’”
为零售把关一旦出错，代价将非常高昂。如果存货不是客户想要的话就将是错上加错：不仅东西对客户毫无价值，而且也剥夺了客户买自己想要东西的机会。货架空间是一场零和游戏。即便确认东西是客户想要的之后，还有很多因素需要考虑。
沃尔玛再次成为权衡这些因素表现最出色的企业。沃顿把“小处着想”和聚焦客户融入到沃尔玛的文化当中：客户走进商店时想要买什么？愿意付多少钱？会买多少？
沃尔玛评估的供应商和SKU越来越多。大多数供应商和SKU都不愿打折，但一旦有一家打折，沃尔玛的选择很快就会丰富起来，然后沃尔玛再把商店规模扩张到当地社区能支撑的地步，并从优质供应商那里采购足够多的SKU到库存里面。
钟表匠山姆·沃顿
沃尔玛的故事首先让我想到的是钟表匠的比方——这是对聪明设计，对有着超常智慧或者非凡的创造者的经典比喻，是William Paley在1802年首先提出来的。
假设我们步入一片树林，遇到了一块石头。我们可以得出结论说这块石头一直都在那里。但然后我们继续走下去的时候又碰到了一块怀表，我们就未必会认为那块表也是一直就在那里了——我们会从它的复杂度，精确度、非自然性等方面推断出到了某一刻，一定会有一位创造者理解了它的功能，构思出它的设计，然后通过缜密的思考和执行将它带到人间。
照此推理，如果你看看这个世界的复杂性——看看自然界是如何的巧夺天工，看看复杂如光合作用、天气变幻、动物迁徙、食物链甚至人体器官等机制的话，你也会得出一定会有一位无比充满智慧、能力无限强大的创造者构思出整个体系的结论。
如果来自19世纪的你坐时光机被传送到1994年的沃尔玛超市的话，也会得出像William Paley一样的结论：沃尔玛的创建一定是精心设计的结果。
山姆·沃顿是沃尔玛算法背后的“聪明设计师”：这个算法决定了a）“琳琅满目的优质商品”，b）提供“最低价格”，c）用“确保满意”和“友好、服务懂行服务”来支持，d）在“便利时间”提供“免费停车”和“愉快的购物体验”，e）在当地经济条件许可下在最便利的位置设立最大规模的店铺。
换句话说，规模、布局、格式、产品组合以及超市相关的选择/培训都是山姆·沃顿所设计算法的结果。
那么，回到我们的问题：什么是沃尔玛？或者更精确一点，什么是1994年的沃尔玛？
沃尔玛可以看成是当地市场可支撑的SKU的优选、存货以及定价的有界搜索。这要受制于当地经济的特征，所以每一个沃尔玛的选点都是当地市场动态的直接反映。交给本地团队的难题就是预测和实现最适合当地经济的优化组合。SKU和库存太多或者太少都将是代价高昂的错误。而更高层经理则负责测算超市本身的最优规模和位置，挑选最佳的助理去管理等。然后每一管理层级都要管好自己范畴内的算法。
沃尔玛几乎不间断地执行了30年这一算法，并且变得非常非常擅长此道，直到1994年，几乎在一夜之间，沃尔玛精心打造了30年的算法开始悄然对沃尔玛不利了。
Amazon粉墨登场
1994年的时候贝索斯领悟到了一件大事情：直到当时为止，零售世界最重要的事情仍然是优化有限的货架空间来满足客户——但是世界即将发生急剧变化。互联网的出现意味着在线零售商将拥有无限的货架空间。虽然Amazon没有那么多钱把所有的SKU都放进来，就算有也没有那么大的仓库存放，但是“货架”本身是不受约束的。限制在线零售商的不再是本地市场，而是整个国家或者整个互联网人口的经济和行为。
传统零售商被迫在有限的货架空间内权衡取舍，在线零售商却可以用近乎为0的编辑成本无限制展示更多的物品。Amazon不用自己选择该存哪些货品，相反它让客户来做这件事情——只需要监控每一样东西的流量，然后囤积最有可能卖掉的东西即可。
换句话说，贝索斯想要打造的是一个无界的沃尔玛。通过打破地理（从而当地经济）限制，并且增加搜索功能，新的方程式变得更加简单：上架的SKU更多，客户能发现的物品更多，会购物的东西也会更多。在货架空间无限的世界里，重要的不是质量而是数量。因此，Amazon不需要在沃尔玛擅长的供应商与SKU选择上做得跟后者一样好，只需要更快地汇聚SKU即可，进而就能更快地引导供应商入局。
于是，1994年，Amazon推出了针对SKU优选的无界搜素。它的算法很简单，是在沃尔玛基础上的改良：a）庞大的选择，b）快速交付，c）尽可能低价，d）靠有保障的满意度支持
Amazon把门槛定得很低，所以吸纳的供应商数量远超其他零售商。但是跟汇聚的需求流量相比，这个节奏还是太慢。
Amazon正确地意识到，在货架无限的世界里，供应商选择不再重要，Amazon本身，或者更精确地说，供应商的引入速度才是增长的瓶颈。换句话说，Amazon没哟跔的时间、知识或者资本来填补这个无限的货架空间。哪怕是上架了的那些供应商，Amazon也没有足够的时间、知识、或者技能去跟对方谈判。
于是Amazon想，与其继续缓慢的供应商引入和谈判流程，何不把自己的网站向第三方开放？
在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6页备忘录中，作者的愿景是：无论卖家在哪里，卖的是什么东西，应该都可以马上在Amazon上开卖，哪怕是在半夜。
SKU的寒武纪大爆发
Amazon Marketplace的推出一下子解决了一堆问题。跳过看门人的卖家迅速以庞大的SKU选择填补了无限货架的空缺，让它规模远超其他零售商。卖家的货源丰富了Amazon的库存。最重要的是，它用迅速扩张的SKU库解决了定价协商的问题。当Amazon就可定SKU跟卖家竞争时，会有两种可能性：要么Amazon跟供应商谈成了最低价格“赢得”销售，要么谈不成的话销售被第三方拿走，但Amazon可以从中抽取12-15%的佣金，并且获得了初期供应商团队可用来进行价格谈判的数据点。当然了，单子“输给”第三方卖家仍然意味着Amazon赢得客户。
互联网的出现带来了SKU的寒武纪大爆发。Amazon的市场很好地利用了这股趋势，它通过取消UPC码（商品条码）之类看似很小的事情，系统性地消除了卖家引入流程的障碍。 集腋成裘，那些小改变最终让Amazon成为卖家在网上开店最快的手段。Amazon于是成为羽翼未丰的电子商务事实上的门面。
随着每一个卖家都在Amazon Marketplace上注册，沃尔玛看重的供应商选择机器愈发成为负担。原本围绕着货架空间这个约束而展开的努力由于约束彻底消失而付诸东流。哪怕沃尔玛立刻意识到了这一点，但是这么庞大的一艘船想要掉头也是很难的。与此同时，Amazon的SKU聚合机器则在全国范围内为客户价值运行着无界搜索，而沃尔玛的零售商看门人队伍仍然在当地运行着有界搜索。复合效应开始显现，Amazon的电子商务进一步加速。
平台
要想理解Amazon推出Marketplace的意义，你得理解在互联网的规模下运行无界搜索会是如何的怪异。那种规模之大会导致一切正常的方案都会开始瓦解。
沃尔玛以深不可测的规模解决了供应商管理、产品管理以及官僚主义问题。它设计了复杂的系统、调整各种激励手段，树立了小处着想消除低效的文化，创造出一个现代奇迹，也许代表了对复杂体系协调能力的巅峰。从本质上来说，沃尔玛是一家商人的公司，是一家人力堆起来的公司，其市场优势是买卖做得比任何人都好。
相比之下，Amazon则是大规模全球市场被互联网解除地理约束后会发生什么事情的例证。当你进入到如此庞大的问题空间时，人的因素必须完全排除掉了。沃尔玛过去那套不管用了。Amazon通过Marketplace来避免解决这一问题的责任。
在解除了供应商瓶颈之后，Amazon发现了填满其理论上无限货架空间的下一个约束：计算能力和数据存储。Amazon开始建设平台让自己的软件工程师按需即刻提供资源。同时还开放给力外部开发者——这就是所谓的Amazon Web Service。
与此同时还出现了另一个约束：Amazon再也无法跟上爆炸式增长的SKU目录所推动的创新的节奏。于是Amazon营销联盟的第三方成员开始代劳——挖掘新品、跟踪价格变化、提供各种Amazon不提供的功能。换句话说，制约Amazon的不是供或需，而是转化率和平均订单价值。
Amazon需要加快国际扩张的速度，而且让外部世界使用同样的工具包创新也会让Amazon受益良多。所以贝索斯又迈出了激进的一步，通过API把整个产品目录开放出来，这样任何软件开发者均可编程访问Amazon的目录并使用其SKU数据。
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