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新零售内生动力：
技术进步带来的社会进步
到这里我们再次回答，新零售到底和旧零售有什么区别？——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。
具体表现在三个方面：
1.从基于门店颗粒度的运营，到基于用户颗粒度的运营。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置仓即时配送的朴朴，都是把侧重方向从店面管理迁移到了用户运营。
2.从基于地理限制的线性增长，到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜，可以到店购买，也可以三公里内全天候配送到家，扩大了传统门店的服务半径。
3.从基于卖家思维的单向卖货，到基于数据思维的双向交互。比如瓜子二手车，通过大数据来给车辆定价，提升周转效率，这些都是改变了过去零售单向的流通方式。
因此我们认为，新零售是在保留传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上，进行的互联网化改造。
我们再拉长一下，以更纵深的历史视角，来看零售业的演进。
最近我看了一个纪录片，讲的是民国时期北京的街头生活，当时有很多的小商小贩挑着扁担，敲着梆子去叫卖，那就是最早的“行商”，这在本质上也是送货上门，跟今天的新零售很像。门店、杂货店也是非常明显的在人流密集的地方去开场子。
再看百货/邮寄业态，西尔斯就是伴随着美国铁路的建设而做铁路邮购发展起来的。铁路沿线的居民通过商品目录下单，公司通过铁路网络将快递发到居民家里，它首创了“不满意就退货”的理念，之后转型为百货。
接着，五六十年代美国陆续出现了以沃尔玛为代表的大卖场，沃尔玛最初其实是折扣店，后来慢慢变成了大卖场，那大卖场的核心是什么？它的技术背景又是什么？
二战后，美国的汽车工业开始高速发展起来，小汽车进入到了平常百姓家庭，再加上遍及美国的高速公路，使得大家可以开车到郊区一站式地采买所有的东西，从而有了这样的购物体验，所以基于美国社会技术的发展，沃尔玛才有了这样一个领先的位置。
大家可能不知道，沃尔玛在1983年的时候就已经实现了扫描和对商品编码、信息的录入，而且早在1985年的时候，沃尔玛就采购了卫星服务，通过卫星管理他们的物流数据的时效性等，所以沃尔玛今天还能保持全球零售领域的第一名，也与它在技术上持续不断的投入有关。
而电商、互联网，早年被称之为“信息高速公路”，实质跟线下的高速公路是一样的逻辑，互联网打破了时间空间限制，用户足不出户就可以看到全国的商品，同时快递网络的发展也解决了物流问题。
新零售也是同样的逻辑，就是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加，带来了更融合的场景，同时快递+快送+到店等融合的履约场景保证了随时随地下单的便利体验。
如果我们讲消费者、用户的需求是商业演进的外部驱动力，那内部内生的动力就是每个企业在技术上的增长和采用，这其中有什么共性？
第一，在历史沿革当中，所有的零售渠道都是关于供需和匹配的。
经济活动的本质是创造价值来满足用户的需求，所以核心的关系其实就是供需关系，而供需关系的本质其实就是匹配关系，中国所有的互联网公司本质上都是一种匹配，不管是推荐、搜索、分发等等，都是一种匹配的方式。
第二，所有的零售本质都是在与更多的消费者建立更近的距离。
挑一个扁担沿街串巷的叫卖是这种方式，互联网、移动互联网也是同样的方式，把沃尔玛修在高速公路旁边也是同样的逻辑，所以本质是与更多的消费者建立更近的距离，都是Traffic，Traffic这个词在线下叫车流量、人流量，在线上就叫流量，这一点是从来没有变化过的。
我们认为，社会的进步、技术的变革带来了业态匹配效率的提升，这是零售业态演进的内生性动力。
讲了这么多零售业态，我们也希望把它们放在同一套框架里分析，来判断新零售未来的机会。
在这张图中，横轴表示场景、纵轴表示功能化和社会化。
什么是功能化？功能化意味着极致的效率，短平快，甚至简单粗暴地实现履约。什么是社会化？社会是基于对人性的理解、对有温度的场景的还原。其实非常多的消费都来自于人的内心和人的社交关系，所以我们认为可以用这样两个坐标轴来区分消费者。那这里面机会在哪儿呢？
我们有两点发现：
第一个是横纵轴的交点，横跨线上线下场景的融合机会，比如生鲜、日百这样的场合，比如盒马、朴朴、叮咚鲜食等等都是沿着这个角度在创业。
第二个是挖掘社交场景下的消费需求，基于人、基于温度这样的创业。比如拼多多最早期就是基于人和人之间的关系产生的购物行为，比如云集，是典型的线下导购的线上映射。其实在这个坐标轴中，我们在上下两部分的各个模式中都能找到自己的映射。
云集和社区拼团是一样的模式在不同场景中的体现，淘宝和拼多多是很类似的体现，社区拼团和沃尔玛也是非常类似的体现，因为大家做的是线下场景同样的品类，只不过在模式上、在人的温度上和效率上有所区别而已。
我们认为零售渠道一直是在迭代的，渠道也会有各种各样的变化，迭代的核心原因是用户的需求和技术的进步，所有的新零售业都会变成旧零售。
变化带来不确定性，一旦宏观的技术和社会的发展快于一个微观企业的发展，企业就会灭亡，西尔斯就是典型。如果微观的企业可以超过宏观的发展，那它就可以立于潮头。
同时变化也带来了机遇，原有巨头的壁垒变得脆弱，今天大家也很难想象在国内一线城市郊外修巨大的超市，所有人开车去买东西。破坏性创新总是发生在巨头不屑、且无力投入的小市场。
从今天看向未来，五年、十年后中国的渠道会更迭，有的公司可能会消亡。希望大家都根据自己的经验建立一套关于对零售分析的模型，无论在一级市场还是二级市场中都能够投资到属于自己的黑马。
我就讲到这里，谢谢大家。
来源: 正和岛 作者: 胡文钦
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