按照“生产地”和“销售地”来区分冷库，可以把区域分拨型、城市配送型以及市场型冷库归类为“销售地”冷库，产地型冷库和生产型冷库则归类为“生产地”冷库，区域分拨型、城市配送型冷库、市场型冷库占比分别为20%、27%和13%，即“销售地”冷库合计占比为60%，但“生产地”冷库合计占比仅24%。说明当前冷链“产地一公里”水平比较薄弱，田间地头冷库、预冷间等有很大的发展空间。
运送—冷藏车
冷库和冷藏车是冷链两种最基本基础设施，冷库在发达地区建设逐渐饱和，但是冷藏车整体体量依然较小。截至2017年底，我国冷藏车保有量接近13.2万台，每1.05万人配有一辆，对比2014年的每1.47万人一辆，年复合增长率为11.87%，然而人均水平仍与发达国家相去甚远。
冷链物流成本比普通物流高出40%~60%，主要是由于预冷环节缺失、经营分散、运输网络落后、缺乏有效信息管理系统造成。
我国冷链物流业务的利润率仅8%，物流企业常温运输业务的利润率为10%，而发达国家冷链物流业务的利润率高达20%~30%。
我国冷藏运输目前以公路为主导，预计2020年公路冷藏车市场将达到41亿元，未来五年的CAGR为5%左右。
冷藏车在国内区域保有量分布中呈现出与冷库类似的格局，华东等地区自有冷藏车密度普遍较高，这些地区普遍经济也比较发达，居民生活水平、消费水平偏高，对食品质量和安全也更为重视。
市场对于节能、轻便、小型冷藏车需求显著，目前，大中型城市基本都采取了限制货运车辆进城的交通管制措施，在限制通行区域不断扩大的情况下，大型城市物流配送车辆无法有效保障冷链配送运行。在消费者对品质要求上升的推动下，由分销网点向消费者配送的“最后一公里”蓝海市场亟待发掘，适应城市配送需求特点的节能、轻型、小型冷藏车，是解决配送限制、食品品质的重要保证。
冷藏车相对于普通卡车来说油耗更大，燃油是冷藏干线运输公司的主要可变成本，美国冷藏干线运输行业的总收入中有三到四成用于支付了燃油成本。马尔登的营业成本中工资、燃油以及外包成本占到总成本的80%左右，事实上，将部分订单外包给个体经营户的所支付的外包成本中也有相当一部分是燃油费用，因此，冷藏干线运输企业的盈利受油价影响较大，如果油价波动较大，那么公司的营业收入和营业成本都会相应波动。
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-冷链的核心问题—断链-
这是目前一个普遍的问题，也是核心问题！从某种程度来说，阳澄湖那只螃蟹，就是死在了从阳澄湖捕捞上岸，一路运到北京，结果死在了往门店卸货的过程中。怎么办呢？之前的成本已经付出了，那就先放到后厨吧，找机会，换上去！
存在一些企业为了节约冷链物流的成本，间断性的关闭制冷设备，造成冷链中断，可能对药品或食品的成分造成了破坏，威肋人类健康。冷链配套设施不健全，在中转的过程中，未能实现全程冷链。比如，冷藏车无法开到冷库中，在冷藏车停放地点到冷库这段距离，就造成了冷链中断。同样的问题还出现在生产地和冷藏运输车、销售点与冷藏运输车的对接上。生产地缺少预冷设施导致全程冷链物流无法实现。很多冷冻的产品在卸货时，都是在常温状态下，再到经销商的冷藏设备中这段时间，冷链断链，对质量造成了影响，使保质期变短。以上这些情况，都使全程冷链遭到破坏，不仅影响了冷链物流的发展，也让人们逐渐对冷链物流的开展失去了信心，直接影响到我国食品药品的质量与安全。
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-生鲜电商下的冷链物流-
“最先一公里”+“最后一公里” 、 “产地仓 + 新零售线下店”
我们梳理了目前生鲜电商的商业模式，各家平台无一不是在产地和销售终端发力，作为卖点。因为这符合降低成本，提高营业收入的天然商业逻辑，同时，基于电商的互联网基因，冷链产业链的中游部分，广泛涉及传统制造企业，是由诸如中集集团，河南冰熊，烟台冰轮，大冷股份等上市公司和众多长尾企业参与完成的。
以阿里为例，力图打造生鲜电商和新零售的两大支点，一是以“神农计划”为代表的产地仓建设，未来两年将在全国开设100个农产品产地仓；二是“盒马鲜生”的新零售线下店， 现在全国已有100多家。
京东同样形成了“自建物流+7 FRESH”的产地到消费终端的两端布局；此外，苏宁、永辉、易果生鲜、每日优鲜等也在沿寻类似路线，或是重点布局仓储，或是加大线下店开设。从各主要电商平台披露的规划，预期未来2~3年将是冷链“产地仓+线下店”铺设高峰。
生鲜电商极为重视品质把控与消费者购物体验，从产业链了解到行业内各大平台，正逐步加码投资冷链链条的两端，即靠近农产品主产区的产地仓，以及靠近消费区的线下店/前置仓，以解决生鲜电商“最先一公里”与“最后一公里”的需求痛点。
生鲜电商的冷链物流体系：
产地仓通常位于生鲜产品原产地，具备预冷、检测、包装、储存等功能，利于从源头把控品质。
菜鸟网络打造以仓储为核心的生鲜冷链物流网络，在山东、广西、海南等地均设有超过7个产地仓，2018年4月菜鸟与天猫联合启动“神农计划”，将在全国开设100个原产地生鲜仓库。
京东7FRESH运营后，生鲜产品由专业买手深入原产地选品，以确保产品品质，2018年将大幅增加产地仓的布局。
顺丰在阳澄湖大闸蟹产地冷运市场占有率超过80%； 安鲜达与EMS达成战略合作，在大闸蟹产地建立7000平米产地仓，实现下单最快6小时送达的“朝发夕食”服务。
阿里：菜鸟网络+盒马鲜生
产地仓到消费终端的冷链资源整合
冷链是菜鸟网络关键一环。
菜鸟网络由阿里巴巴领投，通过自建、共建、合作、改造等多种模式，以期在全国范围内形成开放的社会化仓储设施网络，搭建一套共享、社会化的基础设施平台。菜鸟计划首期投资人民币1000亿元，用5-8年的时间，建立一张能支撑日均300亿网络零售额的智能骨干网络。冷链物流网络的建立，是其中不可缺少的一环。
核心仓+产地仓超过10个，菜鸟仓储布局初步成形。2015年 6月，菜鸟网络宣布在北京、上海、广州三地推出生鲜仓储配送中心，全球各地的新鲜水果、水产海鲜及肉类， 可在24小时内通过冷链配送到达消费者。2015年菜鸟在全国已经拥有11个产地仓+核心仓， 主要服务于天猫、淘宝、聚划算等电商交易平台，帮助商家进行全国分仓，提供次日达、预约配送、夜间配送等服务。
2018年 4月，菜鸟联合天猫发布“神农计划”，未来两年将在全国开设100个原产地生鲜仓库，覆盖全国生鲜主产区。
盒马鲜生：线上线下融合的入口，已开设门店超过50家。 盒马鲜生是阿里布局新零售的重要一环，线下店铺实现超市和餐饮的融合，同时作为线上平台的体验店与加工中心，实现线下流量向线上的转化。 盒马商品中生鲜产品数量占比超过20%，包括各类海鲜、生鲜食材、冻品、半成品等。
生鲜是盒马的主打特色产品，生鲜占比大幅高于传统超市，生鲜区域面积在一半左右，品类齐全，中高端品类如波士顿龙虾、帝王蟹等占比高。同时店内有餐饮区域，部分生鲜支持现买现做现吃。盒马定位是精品超市模式，各个细节无不体现优良品质。譬如，生鲜商品如果蔬均统一包装、无散装售卖不支持拣选，提供净菜（处理好的菜品原材料，并配以所需调料）等契合现代都市人快节奏生活的高溢价产品种类。
盒马鲜生的水产品价格与京东和顺丰优选对比明显较为便宜，而其他品类尤其休闲食品和日用品相对传统超市价格更高。
设备端将新增冷库、冷冻冷藏展示柜需求。盒马鲜生不仅是线下的消费体验中心，而且发挥着生鲜电商前置仓的作用，可实现线上订单的快速配送，门店附近3公里范围内，可30分钟送货上门。门店中新增较多冷藏冷冻展示柜，单店需求量在40-50组；以及店内的悬挂链系统，工作人员现场拣货，借助悬挂链系统实现10分钟拣货打包，实现30分钟送达的目标。
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-盒马鲜生供应链-
生鲜的上游（农户）和终端（消费者）均是分散的，而且非标短保，传统链路链条长，层层加价，痛点明显。生鲜超市龙头如永辉等依托常年积累，形成封闭式的生鲜供应链体系和较大的生鲜采购规模，可以深入产地直采，降低成本并实现信息的更好传导，从而提升效率，盒马也在朝这个方向努力。
生鲜供应链能力主要依靠：
1）采购规模；
2）整体采购体系的建设和运营；
3）生鲜产业基础设施配套的建设，如冷链技术和物流的配套。
基本对比如下：
买手制
买手制是盒马建立新零供关系的重要措施，通过买手制可以明确零供双方责任，核心目标是满足消费者需求。供应商提供物美价优的产品，盒马减少不必要的渠道费用，双方达成长期合作伙伴关系。另外，通过基地建设和商品联合开发等手段，与供应商共同研发，共同成长，整合供应链资源，提升核心竞争力。
生鲜品类深入产地直采，和当地农村合作社、协会、合作商等合作，依托阿里集团资源进行采购，通过包机等形式快速供应至门店，保证食材新鲜度。
盒马17年开始非常重视自有品牌建设，由于生鲜品类品牌效应弱，盒马相继推出生鲜自有品牌“日日鲜”、“帝皇鲜”、“盒马工坊”等自有品牌覆盖不同品类，做到生鲜商品强把控，未来目标自有品牌占比达50%以上。
盒马模式背后的逻辑，逻辑背后的支撑
《灵兽》不仅挖掘盒马鲜生新现象、新模式背后的商业逻辑，更会直面逻辑背后的支撑力量。这也是我们一贯的宗旨。
线上线下结合模式
线上业务提升门店坪效和收入，收集大数据资源作为数据库基础。
利润方面线上客单价70元，按25%毛利率算大概有17.5元的毛利，订单配送员每单7.5元配送费，剩下的10元覆盖分拣、包装等费用绰绰有余，因此不算初期系统搭建等费用，线上业务基本能够实现盈利，能明显增厚门店业绩。因为盒马的创新模式，线上占比超过60%，线上可以承载更多客流，突破传统坪效天花板，因此整体单平米承载客单量是同业4倍左右。而大数据的收集，一是基于盒马鲜生的客户定位于80、90后，基于手机购物，不需额外的教育引导支出，二是数据收集的维度更加宽广，三是可以培养持久的购买习惯，比如不断的推送商品信息，而这些商品，就是根据你既往的购买习惯计算出来的。
线下体验为线上业务背书，门店承担前置仓功能
线下门店的第一作用是构建用户体验和档次感，利用实物商品和与之匹配的服务，对外输出品牌观念。
其次是线上业务配送的不可或缺的基础设施投入。
这里我们必须指明的一点是，盒马鲜生的线下门店，定位高端，其水产品和其他生鲜需要刚性成本的维护，门店租金也因为其定位的问题而变得无法回避，我们认为盒马鲜生现在的模式只能算是一线核心城市，核心地段的初步成功，距离大规模开店的规模经济，尚有一段距离。
经过全面，系统的梳理盒马鲜生的商业模式，我们总结出了盒马鲜生的核心竞争力和壁垒所在：
渠道+产品+科技
而线上线下同时开拓，高端精品门店，客单价以及新鲜的，具有极强竞争力价格的海鲜等等，其实是盒马鲜生的骨架和肌理，这些运用，构成了一个你心目中的盒马鲜生。这也是盒马鲜生模式的逻辑底层。
那盒马鲜生的逻辑支撑是什么呢？到底是什么能够支撑盒马鲜生以这种方式展现在消费者面前呢？
是最基础的冷链技术和冷链物流。这是保障盒马鲜生的高端海鲜和产地直采的最基础的商业设施配套，直接决定了商品的新鲜程度和供应效率，比如盒马鲜生近期的“标签门”事件，不是从侧面印证了这个结论，而是问题的核心就在此。
《灵兽》需要特别指出的一点是：盒马鲜生创始人对于盒马未来的商业生态构想，是基于中国冷链技术，移动互联网和大数据技术等的不断发展才能形成其商业闭环的，而当前盒马鲜生的盈利，是建立在定位于一线城市，核心地段，面向强购买力人群的基础之上的，其门店高昂的开拓成本推高了进入壁垒，本身就是其护城河之一和风险点之一。
从这个角度来说，盒马鲜生在二三四线城市的布局，存在较大的不确定性。
来源: 灵兽 作者: 司马慎独
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