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动作之一是寻找用户和商户之间的平衡。
美团所加入的战场多半是补贴的重灾区，2015年到2018年的四年里，美团对用户的补贴分别为39.31亿元、26.22亿元、42.09亿元和54.01亿元，也是被诟病最多的地方。可稍加思索一下，道理并不该这么讲，美团2018年的补贴重心其实是网约车等新业务，这在滴滴109亿的亏损中也可以看出端倪，美团在主营业务上战略重点早已经转移到用户体验。
比如营收占比最大的外卖业务，据DCCI数据显示，美团外卖占据了64.1%的市场份额，饿了么和饿了么星选分别占据25%和8.7%，在市场优势占优的背景下，美团并没有像饿了么那样在商家抽成上让步，辅以大量的用户补贴，而是提升用户体验、扩大服务品类、改善外卖消费环境、提高配送质量。
结果呢，美团相较于饿了么平均多给餐厅带来33%的订单，与餐厅建立了更稳固的关系，商家被优质的流量吸引，希望和平台一起把蛋糕做大。美团合作的餐厅在580万家左右，饿了么只有350万家。以用户为核心，通过打磨用户体验聚合流量来吸引商户，在外卖业务上已经跑通。
动作之二是在ToB市场上持续发力。
产业互联网在2018年成为热词，除了人口红利的消失，B端和C端互联网化的巨大差距可能是另一诱因。在四五线下沉市场的用户都在刷今日头条、在拼多多上买东西的时候，很多餐厅还没有接入电子点餐系统，老板在后厨做饭，老板娘在前台记账，占用了大量的人力成本不说，效率也非常低下。
美团在上市后的首次组织结构升级中，组建到店事业群、快驴事业部尤为引人注意，美团开始在ToB市场持续发力，涉及餐饮供应链、SaaS收银与点餐、广告和品牌营销、聚合收单等业务。既是应对竞争对手的防御之举，也是典型的实用主义导向，美团看到了B端市场的巨大增长空间。
以SaaS收银为例，美团在2017 年推出了智慧收银系统和智能POS 机试探市场，2018年5月全资收购了屏芯科技，原屏芯科技 CEO郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋加入美团 SaaS 业务管理委员会，进一步加强在 SaaS 市场的布局。
To B市场的特点是，一旦与客户建立关系，就会持续成交，变现方式也更简单。美团显然意识到了这一点，动作快速而凶猛，丝毫不掩饰攻占供给侧的野心。
底层原则的新维度
解禁不是美团的终极大考，股价波动剧烈与否，都只是资本层面的游戏。
美团想要坚定投资者的信息，并化解投资者的焦虑，硅谷知名博主Ben Thompson提出的“底层原则”可能是一个新维度。
大多数企业一开始都是亏损的，需要不断融资来打造基础设施，一旦经历了某个节点，就存在获取巨大盈利的可能。
比如IBM开发大型计算机操作系统的成本很高，却可以进行重复利用，每生产一台新的大型计算机，IBM都有利可图；
再比如Google开发搜索引擎的成本也很高，但搜索可以服务于任何网民，每一个新用户的增加，都是卖出更多广告的机会。
底层原则的逻辑并不复杂，乃至可以找到很多类似的理论，Ben Thompson强调了对“基础设施”的正确理解：早期要付出高昂的固定成本，赌的是持续获得边际收入的机会，相比于未来可持续、规模化的盈利能力，前期的亏损并不算什么。
尽管美团生态扩张的成本很高，但符合互联网盈利的底层原则。无论是需求侧还是供应测，不断扩大的规模就是美团的护城河，固定成本巨大，边际成本也极低，一旦有了锁定市场的能力，盈利就不再是问题。
在一场场大考中，王兴和美团需要的其实是坚持，切莫为了取悦投资者而打破现有的经济模型。投资者也应该对美团抱以长远的信心，领会美团的思考路径。
（来源：钛媒体 Alter） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 美团 |
