3月12日下午6点，在通往京东集团的亦庄地铁线上，一位年轻女性和身边的朋友聊起当天上热搜的一个消息：有京东员工在职场社交平台上爆料，京东即将行“995”、“996”工作制。
她一脸苦笑，神色并不轻松。这个消息随时可能搅动她的生活。老公在京东工作，此刻正在公司等她下班汇合。
地铁即将抵达经海路站，正在建设中的京东总部二期露出全貌，林立的塔吊之下，钢筋在深坑内纵横交错。最快明年底，建筑面积53.2万平方米的新大楼就可以交付使用。
京东的规模还在扩大，但钢筋水泥构筑的宏大并不能给人安全感。
2014年上市后，为应对电商增速放缓，刘强东决定走向线下。就在京东沿此方向一路奔跑的时候，后院起火了——线上遭遇麻烦。
“原来一门心思争第一，突然间跑出来个第三，气势瞬间变成了保第二。”京东员工马嘉主动提到拼多多。他说，最开始同事还在问“拼多多是谁”，后来大家在电梯里互相推荐下载，再后来开始不服气——凭什么赶超京东？那种微妙和尴尬难以名状。
2018年Q3，京东年度活跃消费用户数为3.052亿，首次出现下降，相比Q2的3.138亿下降2.74%，第四季度回升到3.053亿，底线是保住了，但接下来的形势依旧严峻。
与此同时，社交电商拼多多裂变式生长，去年活跃消费买家达到4.185亿。在拼多多身后，还突然冒出了云集、有赞、贝店、环球捕手、每日一淘等社交电商，线上流量被无数的点截留。
在线下，京东以物流和货品开路，业内评价“进展不错”，但随着阿里、苏宁以及地域性竞争对手的加码，这条路也充满变数。
内部员工也在从蛛丝马迹里揣测形势，有人发现，每月50元的全勤奖没了；还有部门要求研发岗上班不能戴耳机，周二要上“早自习”。
焦虑感传导到资本市场，2018年Q4财报前，京东就像一架在气流漩涡中颠簸摇晃了大半年的飞机。
可以说，京东到了不得不变的时刻。
01
动刀
“京东一直在拼命跑，没有时间和精力停下来思考。” 一名接近京东人士认为，这很麻烦。
2018年12月开启的架构调整是个契机。 商城被分为前台、中台、后台，这是一般企业在做大后会采用的一个架构：前台负责触达各场景下的客户，包括7FRESH、新通路、拼购等；中台沉淀服务能力，适配前端的不同场景；后台则提供基础设施建设、服务和风控。
此后京东开始对人事“动刀”。在2019年集团开年大会上，刘强东率先将“炮火”对准管理层，痛斥内部“人浮于事、拉帮结派”，宣布年内要末位淘汰10%的副总裁级别以上高管。该级别高管，京东有上百人。
“有点意外，一般公司不会这样做，京东这次属于特例。但至少可以肯定，有什么事让刘强东特别不满，有一些高管很不靠谱。”某互联网公司高管推断。
一名京东前高管告诉AI财经社，京东内部一直有末位淘汰5%的制度，加上互联网公司高管本就流动性较大，10%这一数字算不上多夸张。
关键是威慑意义。整个互联网都进入调整期。“对外，让投资人看到，要动真格的了；对内，让近18万员工明白，谁也别玩虚的。” 上述前高管看来，这是一个强烈的信号。
对于公司的管理混乱，京东前员工吴卓一肚子苦水。“有些高管坐在办公室里，什么事都不管，遇到突破性事务不拍板，遇到责任就甩锅。”他发现，涉及跨部门合作时，如果销售业绩不好，就说研发能力不行，或者产品差，总之互相推诿。
吴卓2016年进公司，由衷认同京东的价值观——“正道成功”。可他越来越感到失望，捕风捉影的“3C帮”、“管培派”成为基层谈资，关键是某些领导任人唯亲，把没能力的“关系户”安插进公司，晋升还一次不落。
商城工程师马嘉则观察到，有些APP，刚上线内测两三天，就宣告“阵亡”。比如拼购的某款衍生产品，内网曾公告将于某日上线测试，大家提前注册了，但当天什么都没看见。他怀疑，这种研发就是为了完成领导KPI，成为汇报业绩中的一环。
任何一家公司都能找出一箩筐组织管理的问题，但问题是京东现在已经到了火烧眉毛的时刻。
刘强东早在2016年就针对“大公司病”开始了上市后首次人事和架构大调整。当时面临阿里步步紧逼，高管没人愿意做决策。他的做法是收权：市场副总裁熊青云、京东商城CEO沈皓瑜先后被调岗，集团18名高管改为直接向他汇报。
但在2018年底开始的这轮调整中，刘强东改为放权，强调“小集团、大业务”，让一线员工更多做决策，激发自下而上的创新。同时，原来向刘强东直接汇报的京东商城高管，改向轮值CEO徐雷汇报。
去年7月上任的京东商城轮值CEO徐雷被推到台前，成为京东“二号人物”。知情人士称“这次提拔并非主动”。毕竟，短期内，刘强东已经不太适合对外。
该人士对AI财经社描述，徐雷身上有点北京“老炮儿”的劲头。他在北京部队大院儿长大，个性张扬，喜欢穿嘻哈风的休闲装，胳膊上还有刺青。“那会儿跟他开会，他经常骂下属，‘你XX怎么做的？’”
上述人士对徐雷的评价是，“敢干事，不怕得罪人”。京东当下正需要这样的狠角色。他也发现，职务变动后，徐雷表现得特别沉稳，还开始穿西装了。
AI财经社从多名京东内部人士获悉，本轮高管人事调整从首席人力资源官（CHO）轮岗开始。CHO接任者余睿37岁，是2008年管培生，出生于香港中产家庭。据说行事风格彪悍，说话带点“匪气”。在京东，余睿两年升上华中区总经理，此后再获擢升，成为“最年轻集团副总裁”。
余睿也是一个狠角色。早年余睿被调到北京仓库，原管理层不服。在扛过6.18后，余睿直接宣布换血，并对团队里的“刺头放狠话：“你别逼着公司做选择题，做选题的话，你与我相比，连1%赢的机会也没有。”
不过，接近京东的观察人士认为，此番组织变革还是“太温和”，不够颠覆性。有些企业变革时甚至“剁手跺脚”，像海尔2012年开启的一场“Facebook革命”中，为适应个性化、社群化的需求趋势，海尔的组织架构、流程发生了翻天覆地的变化，光中层就砍掉了上万名。
更为关键的是战略。京东在战略上过于体现刘强东个人意志，当下还缺少一个真正意义的战略部或参谋部。上述人士接触过的京东高管，大多务实，埋头干活，但从另一个角度看，如果大家不花时间思考宏观问题，一直跑下去，也有风险。“手和脚在干活，脑子在哪？”
换言之，谁来看路？
02
线下混战
刘强东在不久前的Q4财报电话会议上明确提出，京东今年主做三件事：中小城市的业务拓展、管理数字化、线下模式摸索及快速复制。
线下是京东重视的战场，布局甚至早于阿里，先后通过物流、新通路（京东便利店）、3C品类线下门店京东之家、7FRESH等模式渗透。
百联咨询联合创始人兼高级分析师庄帅评价，京东在线下推进思路比较明确，其优势是物流和商品，但线下战周期漫长，容易出现变局。
20年来，国内线下零售市场从未被哪一家统一过，一直是群雄混战。随着拓展，京东线下竞争对手的名单也越拉越长。在阿里巴巴之外，苏宁在多业态、全渠道的模式上加速快跑，被认为是后劲十足的对手；国美则依托社交电商美店，向下拓展，同时也像京东一样对外输出解决方案；各区域零售老大也各自出招。腾讯现在有了小程序后，与京东的态势暧昧。焦灼形势下，还有各种社区电商紧随其后。
“该打一场翻身仗了。”前晚7时许，7FRESH亦庄大族广场店，一名采销主管陪供应商代表巡店。他主动向对方寻求运营建议。
2017年12月，京东推出第一家生鲜超市7FRESH，对标盒马鲜生。本轮架构调整后，京东生鲜事业部与7FRESH合并，前者已从总部搬到大族广场7FRESH的办公地。
不过7FRESH一直被认为是京东的被动应战。 此前京东宣布5年要开1000家店，但第一年只开了20家。接近京东人士透露，今年7FRESH的开店速度还会放缓。
知情人士称，盒马鲜生、超级物种、小象生鲜、7FRESH这类新零售现在都遇到挑战——亏损。按照单店成本4000万元到4500万元，加上后期运营成本，要烧更多的钱。多名业内人士提到，超级物种从永辉财报中剥离，就能侧面说明问题。
更让人心情复杂的是，7FRESH与其他家的消耗战还没打完，就要面临新挑战——社区电商对市场和流量的分食。一位电商从业者告诉AI财经社：“一家叫春播的公司在社区电商这块起来特别快，在学校、办公楼，一年就做了几个亿。”
北京白领张女士就发现，她所在东四环社区，2018年就新冒出6家生鲜超市、连锁便利店、社区超市，其中有5家提供送货上门服务。小区邻居们被拉入各种粉丝群里，每天会接收各种生鲜、快消品团购的优惠信息。
京东POP平台商家李峰直言，生鲜复购率高但门槛也高，相比京东、阿里等大平台彼此间的集团作战，斜刺里杀出的微商、社区电商虽是巷战，但可以小块小块地分食电商平台的市场，“也许比他们彼此之间竞争的杀伤力更大，因为损失的是流量。”
“一个人一天只能吃一个鸡蛋，买谁的？”一家同时与盒马鲜生、7FRESH合作的供应商对AI财经社坦言，社区团购、微店肯定会抢走大型生鲜超市的部分生意。这一风口先是出现在长沙、成都、西安等二三城市，与盒马、7FRESH短兵相接的机会不大；今年1月以来，他明显感觉，北京等一线城市也加入其中。像小区乐、松鼠拼拼、微选等，发展都很快。
他注意到京东、美团等也在布局社区生鲜，比如京东搞了“友家铺子”，美团投了松鼠拼拼。此前也有知情人士对外透露，京东7FRESH可能要筹备社区店，单店300至500平方米，与7FRESH形成“大店+卫星仓”模式。但目前官方没有确切消息。
可以肯定的是，线下战在未来不短的时间里都是一场耗时费力的混战。
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