零售业生态
尽管在可见层面的整合似乎进入稳健期，但零售业的运营生态和底层逻辑已经发生深刻变化。
在前文论述了在中国复杂多样的市场环境下，阿里、京东、腾讯很难在运营层面上实现横向和纵向的市场整合，中国零售业高度分散的基本格局不会被动摇。
然而，新零售变革的意义是深远的，其核心影响并非在于可见层面上的业态创新或投资并购，而在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造。
我们近一年来为零售生态圈内的各类客户提供了有关新零售转型的大量咨询服务。从项目实战中收集的各方面信息来看，阿里、腾讯成为零售业“水电煤”的野心已经初见成效。
各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯展开深度合作—千人千面的精准营销已经成为标配，品牌商自带专业数据团队与阿里合作，深入挖掘消费者全链路信息的价值；反向研发、智慧门店亦已经从实验性概念走向落地和规模化推广。
围绕数据价值最大化和消费者体验一体化的组织架构转型，也被许多企业提上日程。除品牌商以外，传统的商业服务企业，如CRM服务商、市场调研公司，乃至于电商运营服务商（TP） 等，也面临消费者数据革命的巨大压力，正积极推动业务转型，以应对新零售时代的商业服务需求。
从零售生态的高度看，以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将成为这一生态中不可或缺的基础设施供应商，提供数字化服务系统。
我们认为，这些系统将至少包括三大部分：客流优化系统、智能商品系统、数字化供应链系统。未来零售商和品牌商对这些系统的依赖程度，将像办公室白领离不开Office软件一样。而互联网巨头们届时可以通过各类轻资产的衍生服务变现，无需直接参与零售运营。以下详述我们对三大数字化零售系统的设想（参见图3）：
客流优化系统
未来互联网平台可能成为实体零售门店的流量分配中心，包括线上流量和线下流量两方面。
在线上流量方面，我们预计，“线上下单、线下配送”的三公里生活圈模式将成为常态，互联网平台可以联结巨量的线下门店。
联结方式不必一定是阿里/盒马式的自营，或腾讯/永辉式的股权投资；而可以是美团与餐饮商户般的系统接入，这样甚至可以纳入包括传统小店在内的海量长尾零售终端。消费者线上的订单可由这一系统分配至各实体门店。
在线下流量方面，互联网巨头可通过其已达极高渗透率的支付、通信等应用，基于消费者的实时位置，向消费者推送周边实体门店的信息。在这一过程中，作为流量中枢的互联网平台可向零售商收取流量费或广告费。
智能商品系统
未来消费者通过线上平台下单（尽管商品可能是由周边实体门店配送）、智慧门店、或在线下购物时采用移动支付，意味着其全渠道购物行为均可被追踪记录；互联网头部企业因此可以搭建庞大而全面的“消费者行为数据库”。
当然，移动支付仅仅记录消费额，线上平台可以记录商品信息，智慧门店将记录商品乃至门店行为、其他消费者数据（如尺寸、肤质等）。
当前阿里巴巴的数据银行可视为含有消费者各维度数据库的雏形，不过目前数据银行只整合了线上行为数据。这一数据库对零售商和品牌商均有重大价值。
对零售商而言，这一数据库可以根据门店周边消费者的偏好，推荐适合商品，协助门店进行品类规划，当前的盒马鲜生就是这一思路的样板。
对于品牌商而言，一方面，这一系统可以提供消费者偏好数据，支持产品研发；另一方面，这一系统可以择优将产品推荐给门店，成为联接品牌商与消费者的桥梁。
这将深刻影响快消品企业的竞争力模型——那些小而美的品牌，一度苦于没有强大的经销商网络，未来可以通过平台触达更多门店和消费者；而对于那些曾经依靠庞大分销网络建立帝国的企业，既有的渠道资源不再是坚不可摧的护城河， 产品和品牌变得比以往更加重要。
这一系统下，阿里、京腾等平台的数据力量将从线上扩展至全渠道、更为强大，如何充分运用这一系统、同时保护自己的数据独立性是大型品牌商重要的战略课题。
数字化供应链系统
前文分析阿里零售通、京东新通路等B2B分销模式在中短期内难以颠覆既有的快消品经销体系，但是，互联网企业无疑正在借B2B平台的推广掀起消费品供应链生态内的数字化革命。
B2B平台在中期内还无意于、也不能取代一级经销商及其物流网络，而是将这些分散的力量接入统一网络。在这一统一网络下，未来可以实现供应商信息实时在线和进销存数据实时在线，进而可以协助品牌商实现更准确的需求预测和更优化的物流资源统筹。
这一设想一旦全面实现，价值将是空前的。仅进销存数据实时在线一项，是众多一线快消品企业努力多年而未能彻底解决的业务痛点。此外，在这一网络下，平台公司可以衍生出前景不可估量的供应链金融业务。
2023年的零售业：五个基本判断
总结而言，我们认为，这一波新零售浪潮远未颠覆中国零售市场高度分散的基本格局，但是已拉开了零售及其上游生态数字化重塑的大幕。
未来五年内，数字化革新将愈加深刻，并且从营销等业务前端走向研发、供应链等后端领域。五年后的零售市场将会是什么样？我们对此有5项基本判断：
1. 移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化。
当前互联网平台掌握和应用的消费者数据，主要集中于线上行为数据，包括电商网站和各类信息、娱乐应用。
而随着移动支付的高度普及，消费者的线下行为理论上也是可以被追踪的，并且通过统一身份与线上行为信息打通。此外，智慧门店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的软性行为数据，例如店内动线和货架停留时间等。
这就意味着，消费者在全渠道的行为都是可以被追踪和分析的，而这将构成数字化零售生态的基础能源，也是阿里腾讯等互联网巨头成为零售业“水电煤”的核心资源。
当然，这种行为数据全面打通的设想，面临着隐私保护、数据安全等多方面风险，能否全面落地面临着法规的不确定性；但是，即使是局部实现，也将对零售生态产生革命性影响。
2. “三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式
食品饮料是中国零售市场中体量最大的一个品类，但电商渗透率仅为5-10%，电商化水平远低于服装、家电和3C等，因此食品饮料也成为电商企业现阶段全力进攻的堡垒。
但是食品饮料品类存在电商化的天然障碍—客单价低、毛利低、物流成本高，传统电商模式下，单件毛利难以覆盖物流成本。
在这一场新零售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于，探索出了用“线上下单、就近门店配送” 这样的模式，来解决食品饮料品类的物流难题，并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。
目前，接入大润发的淘先达、接入永辉和沃尔玛的京东到家、京东物流体系中的京东重站等，均是这种“三公里生活圈”思路的应用。
而在“三公里生活圈”的模式下，对食品饮料企业而言，电商渠道与线下门店的供应链系统将合而为一，进而将影响企业的组织架构设计。
3. 针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。
一方面，强大的消费者行为数据库为消费者人群细分、精准的偏好分析提供输入，推进基于消费者需求的反向定制。
更重要的是，互联网平台成为联接产品与消费者的桥梁，可以智能地将产品匹配给特定细分群体附近地零售终端。小而美品牌不必再受制于无力拓展渠道的痛点，可以更加高效、精准地触达特定人群。
4. 经销商体系不会被取代，但会大范围拥抱数字化。
数字化供应链是阿里、京东等互联网企业在实体零售扩张的主题之一，各类B2B平台就是其落地抓手之一。
未来，平台接入数字化的零售终端（包括接入在线订货和移动支付的数百万传统小店）和经销商，实现进销存和物流信息实时在线，提升实体渠道效率。并且，平台可以衍生出供应链金融等增值服务。
在这一轮数字化的过程中，快消品经销商将不可避免经历优胜劣汰。
5. 互联网平台成为零售基础设施供应商，但不会广泛参与实体门店运营。
在实体零售领域，阿里、京东、腾讯的战略意图在于数字化生态扩张，而非运营参与。前期的股权投资等主要是为了树立成功样板，未来的扩张主要还是通过基础设施输出的方式进行。
阿里、京东、腾讯三者的核心能力不同，因此也会采用不同的输出方式——阿里将成为最大的零售数据中心和数据系统供应商；京东输出硬件设施，成为重要的供应链系统服务商；腾讯通过零售场景变现社交流量，直接参与零售运营的可能性低。
2019年，这场新零售革命已经进入第三年。尽管宏观环境发生变化，但这场以消费者数据应用为核心的变革还将滚滚向前。
对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化，更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。“以消费者为中心”不再是一句口号，而是需要落实在业务各领域的精细化运作中。
来源: 微信公众号：快消品B2B 作者: 科尔尼-贺晓青 司玉洁
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