伴随着国际市场及国内宏观经济的不确定性，2018年的中国市场也经历了多方面的急变化。
例如，在过去十年已成共识的“消费升级”概念外，延伸出了“消费降级”“消费分级”的讨论；资本寒冬来临，互联网创业环境变化，许多新经济概念（如共享单车、无人货架、ICO等）经历了从巅峰到崩溃的大起大落；此外，明星科技股价亦剧烈波动（图1.1-1.3），反应出市场的焦虑与不安。
在这动荡的一年中，“新零售”无疑是市场的焦点之一。2017年末到2018年初，各种新零售概念下的创新模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的收编和改造亦引起行业巨大震荡。
2018年来，新零售为商界带来了哪些实质的变化？在宏观环境变化下，新零售前景如何？
值得注意的是，当前媒体对于新零售的讨论大多从零售商的角度出发，大量文章分析电商巨头的野心和传统零售企业的抉择。
然而，零售是一个复杂商业体系的前端，在零售商之外，还有大量品牌商、各级经销商、各类商业服务企业也处于新零售浪潮的裹挟之下。本文亦将放宽视野，探讨新零售变革对价值链上的各方带来的挑战和机遇。
零售业的格局：
互联网巨头的参与尚未改变中国零售业高度分散的基本格局，可见未来在运营层面上参与的可能性亦有限。
在我们与大量品牌商的沟通中，我们发现，许多大型品牌商对新零售变革抱有复杂的心情，其中最大的担忧是中国零售业的整合程度。
在横向上，随着互联网巨头们大举进军商超连锁甚至传统渠道小店，品牌商们担忧阿里巴巴和京腾成为零售寡头，造成产业价值链失衡。
在纵向上，B2B等主张去中间化的商业模式试图挑战盘根错节的经销商体系，那些曾耗费十数年建立渠道优势的品牌们忧虑新模式可能冲击他们的立身之本。
长期以来中国零售业格局高度分散。且不论百万计的传统小店，单看现代渠道超市卖场，前6大连锁集团所占份额仅为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福，见图2）；这与美国前三大超市份额超过40%、英国前三大份额近60%的格局大相径庭。
这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基本的游戏规则。然而，2017年底到2018年初，阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参与，似乎可能打破这一基本格局。
具我们统计，综合考虑线上线下多种业态，阿里、腾讯、京东通过自建、控股、参股等方式，控制或影响了中国食品饮料零售市场高达20-30%的份额。
如果阿里、京腾成为中国零售市场的实质整合者，这将引起整个产业价值链的深刻变化。但是，这是否是他们真正的战略意图呢？
从当前状况判断，阿里和京腾对零售业的整合野心，正如其自身所说，是要做零售业的“水电煤”， 是底层基础设施层面的，核心在于数据的贯通。
互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，在未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。
首先，阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作，其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与，更重要的是，资本总是追求高回报、低风险。
从利润水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%，永辉为1.9%。
两者的盈利模型截然不同，而尚处于初期的传统零售业的新零售转型是否有大幅度的利润提升前景还有很大的不确定性，互联网巨头们没有动机舍高取低，或者进一步将大量资金投入这一不确定性中。
从组织管理上看，阿里和腾讯的员工数不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人。参与涉及十数万员工的超市门店管理，对于互联网巨头来说，实在不是一件有趣的任务。
在阿里和腾讯的扩张道路上，用他们擅长的方式—数据和技术—参与就好，没有必要在运营层面上高度参与。而数据参与的方式，笔者将在下一章节“新零售的生态”中深入分析。
第二，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的， 存在一定客观必然性；
尽管技术创新的力量强大，但想实现跨区域、甚至是贯通产业链（例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌）的整合， 并非中短期可以实现。
在此以两项广受关注的新零售业态为例，进一步阐明观点。其一是以新零售样板生鲜超市，作为C端革新代表；其二是阿里东京争夺激烈的B2B分销，作为B端革新的代表。
生鲜超市（如：阿里旗下的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh）
以盒马鲜生为代表的生鲜超市带来的消费体验确实是颠覆性的，在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群。
从盒马鲜生在2018年9月公布的运营数字来看，这一模式的成功是无疑的。但是，笔者认为，这一新物种有其适用条件，在一线和强二线城市前景看好，而在弱二线及以下城市的规模化扩张将面临挑战。
生鲜超市概念刚提出时，各玩家都提出了激进的扩张目标：盒马宣称要在2020年前开店2000家，超级物种2000家，后来者7Fresh亦声称要开1000家。
但是，从当前数据来看，这些目标还是过于理想化了—截至2018年8月，盒马开店66家，超级物种54家，第二梯队的7Fresh、小象生鲜等合计10余家；并且这些门店主要集中在一线和福州、杭州等强二线城市。生鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：
其一，消费水平差异。盒马模式高度重视体验，对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。
因此，门店品项必须以高价、高毛利的商品为主，以高商品毛利支撑高运营成本。考虑到门店辐射范围以3公里为界，门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社区或商圈。这在上海当然不成问题。
但是一旦需要市场下沉，以当前中国二三线城市的收入水平，符合消费条件的门店区位其实较为有限。2018年拼多多的崛起，也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。
区域间消费能力和消费意识的差异，决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。
其二，生鲜供应链管理难度。生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条越长，管理难度越大。在无锡或者武汉开店需要承担比在上海开店的供应链成本更高。
因此，在面对下线市场，生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本，想要规模化扩张可谓挑战重重。
新零售改造必须是因地制宜的，在向下线市场扩张过程中离不开与当地既有零售力量的结合。我们预计，以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改造将是阿里下一波举措的重点。
但从市场总体看，大润发不过占了中国超市零售不到5%的份额。对于阿里来说，无论是盒马生鲜还是对大润发的改造，都是样板性质的，用来展示数字化系统的力量。
如果对大润发改造成功可进一步拓展中端生鲜对二三线城市的覆盖，阿里和京腾等可以通过系统输出的方式向其他零售商渗透。除非传统超市的利润率通过改造后大大提升至对阿里、京腾有足够吸引力的程度，否则很难驱动进一步的大规模收购和运营整合。
B2B分销（如：阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民）
B2B分销平台是阿里和京东在线下争夺的重要赛道之一；此类系统面向全国600万家传统小店，致力于改造传统经销商体系，去除多层经销分销，通过平台将小店与品牌方直接联通。
这一构想确实直击中国零售体系的效率痛点；但在，相对于过去数年C端电商的崛起，对B端的改造要复杂艰很多，目前这个赛道距离终局还有很长的路要走。
事实上，这一理论上很理想的模式，置于复杂的现实商业环境中，涉及整条零售价值链上的各方利益的博弈，因而面临巨大挑战。
下游终端小店：当前B2B平台在终端已经形成了一定的用户基础，各类平台总计的渗透率已达20-30%。但是，这些小店用户绝大多数都是被低价补贴吸引而来，用户黏性极低。
许多小店店主手机里有4-5家B2B平台的APP，哪家有低价爆品就用哪家。同样是烧钱补贴，不同于打车、外卖等C端应用最终用补贴烧出用户习惯，B端用户（即小店店主们）的逐利性更强，低价几乎是他们选择平台订货的唯一理由。
面向小店店主的调研显示，在关键服务维度上（如货品种类、送货速度、退换货等），B2B平台表现均弱于传统经销商和二批商。平台的服务水平有限，既有平台自身地面运营能力的问题，也受到品牌方、大型经销商的配合度的掣肘。
中游经销商分销商：尽管B2B平台都号称要“去中间化”，可事实上平台根本离不开经销商。根据与业内人士访谈了解，当前各大B2B平台的货品来源，超过一半来自各品牌的一级经销商，30-40% 来自下级分销商和批发市场，只有约10%来自与品牌的官方合作。
究其原因，一方面品牌商对于平台合作十分审慎；另一方面经销商拥有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店，覆盖密度与快消品一级经销商的销售人员大致相当；但是，平台人员要负责数百上千个单品，而经销商人员只专注本品牌的十数个单品，服务细致程度不可同日而语。
另外，平台当前无法处理门店的退换货问题。因此，实际操作中，平台人员一般主攻门店拓展，日常商品维护还需交由经销商团队。
所以，当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商，但必须与各大品牌的一级经销商合作。然而，平台既已打出“去中间化”的大旗下，如何转头动员实力强劲且体系复杂的一级经销商们与之合作，笔者尚未看到最佳案例。
可能正是这一原因，在得不到当地经销商支持的情况下，某些B2B平台只能在邻省的批发市场采购饮料，跨省运输，再自掏腰包低价补贴卖给小店。
上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系最为微妙复杂。表面上看，去中间化、扩大分销网络、降低销售成本，都顺应了品牌方的需求；但是，品牌商更为担忧最终被垄断性的分销平台绑架。
对于那些已经耗费十数年建立经销商网络的快消品企业来说，这是一个两难的选择—如果拥抱B2B平台，那么可能冲击既有经销商体系，将渠道这一最关键的业务生命线交给了阿里或京东，面临“自毁长城”的风险；如果抵制B2B平台，那么竞争对手可能乘着平台扩张的顺风车迅速扩张网络，还能尽享平台补贴之利，大有可能“弯道超车”。
这种矛盾心态下，我们一边能看到蒙牛、康师傅与零售通签订战略合作，一边又能看到红牛断供封杀零售通。为最大限度平衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更倾向于选择“撮合式”而非“买断式”、“虚仓”而非“实仓”的方式合作，平台仅把控信息流、而货流仍由品牌商及一级经销商掌握。
并且，笔者调查显示，目前极少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作，而多数是作为补充性的增量业务，如尚未覆盖的或销售成本过高的下线城市。
在B2B领域，京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划”，但2018年下半年以来接连出现负面消息， 也反映出这一赛道的复杂和艰巨。
表面看来，中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效， 有着海量优化空间；但实际操作中，这一体系有着复杂的内部运行机制和多方利益博弈，再加上区域差异，绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑。互联网企业想在2B领域整合渠道，难度犹甚2C。
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