同样都在微信中拥有一级流量入口，京东和拼多多却在获取用户增量上拥有不同的表现。作为电商新贵，拼多多撬动的三四线人群在整体人口红利不再明显的当下拥有更大的潜力空间。
在QuestMobile对2018年12月移动购物APP新增用户城际分布的分析中，三、四、五线及以下的城市的占比共计达58.8%，而这部分人群的用户规模及未覆盖规模相比较一、二线城市仍具有更高的开发空间。
数据来源：QuestMobile
面对着拼多多的贴身威胁，京东在去年4月份也推出了拼购业务，主要目的就是拉新与下沉。
在电话会议中，京东商城CEO徐雷表示：“公司从去年4月份开始正式做拼购业务，对于用户的下沉，向低线城市下沉起到了非常好的作用，对用户的发展帮助非常大。在2019年，我们除了继续保持对拼购和微信市场的投入和关注外，还要打造更适合拼购和微信市场供应链的能力，同时会进行拼购相应的APP开发和推出。”
尽管JD管理层对拼购业务背水一战传达出高度一致的信息，但从目前的情况来看，仍具有比较大的挑战。
其主要体现在以下几方面：
· 京东的拼购业务起步相对较晚，用户认知度低、用户体量小，在2019年对商家实现扣点收入难度较大；
· 京东拼购业务对于其主站流量依靠比较强，相比较拼多多是在微信社交生态下实现的社交电商，其原始用户积累本质上也是通过社交裂变取得，与传统电商平台下的流量还是存在较大差别，京东拼购能否在未来突破其对主站依赖，实现从社交渠道引入更多新用户，将成为其胜败关键；
· 我们需要看到，即使是拼多多在目前已经拥有海量用户的前提下，其每个季度仍需投入大量市场费用去保持业务及用户的增长，拼购作为追赶者的角色，势必也需要投入大量市场费用进行拉新，而之前徐雷讲到在2019年将陆续进行APP的开发和推出，也势必会增加大量的研发成本，京东到底有多深的口袋为拼购业务提供弹药，也将会影响其成败。
不管怎样，可以确定的是，在未来如果要想追赶拼多多，抵挡淘集集等社交电商的话，京东管理者对于拼购业务的定位势必要进行更彻底的思考以及匹配相应资源的投入。
2019积极求变，路在何方？
不可否认，2018年对于京东来说是异常艰难的一年，无论从自身业务的增长压力、外部竞争对手的前赴后继、以及资本市场对于公司成长能力的耐心不再，公司管理层不管主动还是被动，都对未来的变革做好了准备。
京东过去两个月一系列的动作，也释放了积极的信号。
在组织方面，京东集团未来将推行“小集团，大业务”的转型，京东集团总部将从管理型总部转型成战略型总部，将运营职能下沉，未来将形成京东零售、京东物流、京东数字科技三驾马车齐头并进的态势。
而在对京东集团贡献收入超过90%的京东零售子集团内部，也在去年12月底进行了组织架构升级，将原有的事业群模式变更为以服务客户为中心的前、中、后台模式；同时，徐雷也在公司内部年会中，重新提出了商城子集团在未来的经营理念：“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造。”
积极求变，路在何方？
从京东商城组织架构调整中，我们可以隐约看到京东未来整体的战略方向，其中主要包括创新求变、积极布局线下、以及大力发展To B业务。
创新求变主要体现在前台部门成立拼购业务部；积极布局线下体现在公司将原来的生鲜事业部并入7Fresh，通过线上线下相结合为用户创造最佳的客户体验；大力发展To B业务则体现为将新通路业务单独提出，放到前台业务板块。
而尽管京东已经做好了整体的战略部署，但在未来执行过程中仍面临不小的挑战。
对于拼购业务最大的挑战是增长，以目前拼购的情况，起步晚、用户认知度低、用户体量小、对主站依赖强，想要追赶拼多多，势必要投入大量流量资源、市场推广资源、以及研发资源。以目前拼多多的体量，尚处于巨额亏损状态，拼购业务想要后来居上，前景堪忧。
作为对标阿里新零售样板“盒马鲜生”，京东在2018年也推出了其线下超市7Fresh。京东集团高级副总裁、7Fresh 总裁王笑松在去年接受媒体采访中曾表示：“我们的目标是希望用3-5年时间，开满1000家店，让7FRESH的门店能够开遍中国的一二线市场，以及一二线市场的周边地区。”
但在本次财报电话会中，京东集团CFO黄宣德却给出的大相径庭的回复：“7Fresh是2018年才开始做的业务，非常年轻，我们现在还是处于试验阶段，我们在尝试不同的策略和渠道来完善这个模式。我们对于扩大这个业务保持非常审慎的态度。”
京东管理层在短短几个月内，给出如此反转的态度，或许与京东涉水线下新零售业态出师不利有关。
事实上，线下零售业务本身与线上业务打法存在较大差别。
首先线下店需要租赁场地，进行装修同时购置大量专业设备，以上租金及固定资产投入大幅提高了运营成本；
同时，门店需要雇佣大量店员，人力成本也是一笔不小的开支；
即使在门店自身层面能够实现盈利，我们也需要知道，7Fresh作为新零售业态，其本身是需要建立一个强大的中台部门作为能力中心，为前台门店提供大量数据及产品开发支持，因此在中台也会产生大量成本及费用。
就连盒马鲜生，也只能做到在部分门店层面实现盈利，整体实现盈利还遥不可及，7Fresh作为一个后进者，在实践过程中势必遇到了较大的困难。
另外，作为对标阿里零售通，同时也是践行刘强东无界零售概念最为直接的新通路业务，在本次组织结构升级中也被提升到了前台最核心的业务部门。
新通路目前最大的问题就是无法解决在零售食品、快消品方面的供应链问题。京东的传统优势是3C和数码产品等方面的供应链，而京东在快消品方面规模相对较小，因此对于品牌方没有价格及进货渠道的优势。而作为品牌商肯定希望渠道多样化，不希望只依赖于一种渠道。它们会扶持自己的渠道，即线下经销商这些。
新通路便利店能否成功的关键点在于，是否能吸引这百万家小店长期加盟，并且愿意从京东渠道进货。
对小店来说，最看重的便是京东是否能够提供优于其他供货商的价格。在传统批发零售市场，已经存在很多做B2B供应链的企业，线下小店从来不缺进货渠道，供应链根本不是三四线城市及县镇农村地区夫妻老婆店的痛点。
如果京东掌柜宝拿货的价格相比较其他渠道并没有明显优势，势必会影响京东新通路的发展。
毋庸置疑，京东在Q4季度业绩上的表现大大超出了华尔街分析师的预期，给众多京东的股东以及簇拥者提振了信心，同时也给长期低迷的股价注入了一针强心剂。
但是，在面临着不断变化的市场环境、前有巨头堵截、后有追赶者挑战的情况下，京东的未来也存在着极大的不确定性。如何实现在众多战场上资源的有效投入与公司整体业绩压力的平衡，将十分考验管理团队的战略制定、及最终执行能力。
来源：深响 作者：蔡宝汪 彭方婷
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