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三位销售人员透露，Delhivery仓库的一些工作人员已被解雇。与Delhivery联系密切的销售人员表示，被解雇的人数可能达数百人。甚至物流人员和快递员也受到了影响。
“收回这些库存是一项挑战。商品的再处理、再包装也会造成很多损失。”一位卖家说。此外，卖家也将承担存储商品产生的成本。在这些仓储中心存放，需向Paytm支付包括仓储费用在内的一笔费用，再由Paytm代为支付给Delhivery。对HUL这样的大品牌而言，佣金是12%，而小品牌的佣金是MRP（物资需求计划）的18%-20%，一位销售人员介绍道。
这位销售人员还表示，他的产品的储存成本是每种产品每天0.5卢比。“我们在仓储中心存放了30多万种产品，每天大约要花费15万卢比，这太不合理了。”
专注于核心优势——支付和金融服务
几位不愿透露姓名的前员工表示，缩减B2C业务、停止烧钱的决定，可能源于Paytm的上一次董事会会议。
在会议上，该公司被要求专注于核心优势——支付和金融服务。由于亚马逊、谷歌、WhatsApp（即将进入）和信实Jio的激烈竞争，支付领域不断升温。此外，UPI（统一支付接口）的兴起，也使支付业务发生了翻天覆地的变化。
近期离职的一位高管表示，“只要支付仍在发展，Paytm就需要保护自己的地盘，在支付上集中精力。”
Paytm从来就并非一家纯粹的电商公司，它在零售方面的专业技能、基础设施和物流都无优势。毋宁说它更多的是围绕支付方案的一种综合科技产品，而购物只是其中的一个使用场景。
“随着时间推移，他们（Paytm管理层）意识到在电商领域没有任何独特卖点（USP）。现在，这一切似乎因为‘返现折扣’这件事而告终。”另一位前Paytm Mall员工说。
因此，公司几位核心人物的离去就显得合乎逻辑了。2018年9月，在节日促销开始之前，该公司的首席营销官Shankar Nath辞职。
据知情人士称，在巅峰时期，Paytm Mall有1800至2000名员工，而目前，目录团队、搜索团队、杂货店团队和大型家电团队均告解散。“大约六成的企业经理已经放弃了Paytm Mall。”公司的一位前员工说道。
战略转型会奏效吗？
Paytm Mall希望专注于O2O。
此前，Paytm创始人Vijay Shekhar Sharma在接受采访时称，公司已经停止了烧钱，“接下来的重点，是通过将线下合作伙伴转化为在线零售来发展市场，从而带来新的用户。”
他表示，Paytm Mall有三类用户，“买家进入实体店，没有找到适合自己的尺码、颜色，然后在线上下单；商店通过我们的应用直接快递给买家；卖家通过我们的平台批发商品。”
但它已经用这种模式搬起石头砸了自己的脚。
一位前Paytm Mall工作人员表示，“决定进入仓储中心主导的模式，而不再是单纯的O2O，是因为该公司在非结构化类别中面临许多质量保障问题，而且公司缺乏专门知识来解决这一问题。”与此同时，质量问题也促使Paytm Mall将数千名卖家列入黑名单。
另一方面，一位不愿透露姓名的Delhivery高管说：“Paytm Mall告诉我们，它将通过B2B来补偿我们在B2C方面的损失。公司目前仅在B2B业务的初期阶段，但对我们来说，他们所分享的规划已经足够好了。B2B主要从中国进口商品，然后卖给印度的零售商。一旦他们进口了这些物品，他们就需要一个合作仓库来进一步保存、分类和配送它们。如此一来，Delhivery就有了用武之地。”
印度几家中小型出口商进驻了阿里巴巴平台。一位前资深高管表示，Paytm Mall的B2B业务或许会利用这一点，确保那些销售者基地也能在印度境内分销。该公司已经拥有Paytm Mall全球商店，可以通过该商店向印度消费者销售中国的产品。现在有了B2B业务，还可以将商品卖给零售商。
B2B的不同之处不只限于采购。在这一领域，商业操作不同，需要基于信用和供应商的关系。
“目前来看，这一切都是缺失状态。”一位前Paytm Mall员工说道。
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