寒冬之下，报团取暖情理之中。但新年第一炮由网易考拉和亚马逊打响，却实属意料之外。
昨天，《财经》曝出网易考拉主动推进合并亚马逊中国海外购业务，或采取换股方式实现。签约从去年底已经开始，但由于双方诉求存在偏差进展并不顺利。
尽管双方尚未做出回应，但根据各方消息交叉证实，至少网易考拉方面确实存在合并的基础。
如果看市场份额，没有对比就没有伤害。
以 2018 Q4 数据作为参考，网易考拉已经在跨境电商领域做到了独立电商的国内第一，总体仅次于天猫国际。同期亚马逊海外购市场份额堪堪排进 TOP5，不足网易考拉的四分之一。
而在国内整个电商大盘，亚马逊电商业务在国内份额已经不足 1%，和早已被边缘化的一号店处于同一水平。
所以，总体的格局是什么呢？
偏爱内部孵化的网易，试图通过在寒冬中抄底站稳脚跟。
坚持亲力亲为的亚马逊，局部市场失利面临阶段性调整。
局面看似双赢，实则暗藏凶险。
2005 年，大众陷入低迷，资本市场一片唱衰；利润率十倍于大众的保时捷开始筹备收购大众。通过改造公司股权架构规避《证券交易法》，顶住对冲基金做空，利用金融工具锁定期权……保时捷一顿操作猛如虎，几乎锁定胜局。
但 2008 年金融危机一来，保时捷出现 15 年来首次销售下滑现金流吃紧，外加商业贷款大幅收紧使得，保时捷甚至面临生存危机。最终的结果是，现金流健康的大众反倒最终收购了保时捷。
两笔交易共同点并不多，但共性在于：
不确定性不只来自交易双方，更有可能来自宏观环境
蠢萌考拉该如何面对亚马逊的未知，我为其准备了一份《亚马逊生存指南》。
亚马逊为何“凶险”
亚马逊成其为亚马逊，在于其被业界称赞的“飞轮效应”驱动的商业生态。
简而言之，三部分组成：
Prime：会员；服务包括商品免邮，免费视频、音乐、数据等内容；
Marketplace：第三方卖家平台；为商家提供 FBA 服务，将商品接入亚马逊物流体系；
AWS：云服务；为公司提供企业级服务。
飞轮是怎么转起来的呢？三部分部分互相推动。
购买 Prime 后，用户为了值回票价忠诚度提高，购物频次提升；引入 Marketplace 后，用户选择更丰富，会员含金量提升，促进更多三方卖家入驻。
用户量越大，规模效应越强，面对上游供应商的议价能力越强。同时，第三方卖家成本优势削弱，不得不自发扩充品类，并将物流和 IT 分别放上 FBA 和 AWS。
最终，品类扩充、价格降低，反过来再提升了 Prime 的含金量。
零售行业的优势建立在“多”“快”“好”“省”四个方面，亚马逊通过“飞轮效应”的互相推动，几乎在每一个方面实现了优势。国内的京东Plus 很大程度上借鉴了亚马逊的“飞轮效应”。
所以，这也就解释了为何亚马逊在国内的电商市场中逐渐被边缘化。
且不说早年间亚马逊在图书等关键品类失守，“飞轮效应”核心 Prime 直到 2016 年 11 月才引入中国。彼时，京东物流和阿里菜鸟早已完成市场教育，亚马逊物流并没有绝对优势。而在丰富品类的 C2C 市场和云服务市场，正好是阿里的阵地。
飞轮在国内几乎从未转动，且几乎失去了转动的可能。
去年 8 月 30 日开始，亚马逊已经不再为第三方卖家提供 FBA 服务。最早的 15 个运营中心，目前也已经只剩下上海运营中心和宁波、香港等几个保税仓。
网易考拉为何“以身涉险”
游戏业务增长乏力，所以在丁磊的定义中，发力电商是为了“再造一个网易”。
换言之，天花板的高低将会直接影响网易的整体布局，但作为左膀右臂的精品电商却在 2018 年首先哑火。
由网易严选带动的精品电商，一度被认为是电商新势力。因为踩中“消费升级”趋势被一致看好，甚至阿里和京东都各自推出了心选和京造加以狙击。
但有限的市场容量，终究还是使得精品电商被划进了细分市场中。作为对比，MUJI 在 2017 的全球营收不过约 231 亿人民币。网易严选和有品分别在 2018 年也仅定下了 200 亿的目标，与传统电商平台体量完全不在一个体量，难以撑起战略层面的业务布局。
业务层面，网易严选进行了多方面尝试。首先是品类不断丰富，甚至拓展到了保健品类，一定程度上来说在气质上已经与早期对比的 MUJI 相差甚远；然后是布局线下门店，寻求线上线下融合。但日前结果是，网易严选并没有完成 200 亿的“小目标”，甚至还传出了裁员的消息。
网易电商的另一只大腿，“网易考拉海购”则在跨境电商的政策调整下，不得不更名为“网易考拉”，宣布进军综合电商。
但纵观整个电商市场，竞争不可谓不激烈。
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