回归卖货这件事
在加入阿里之前，银泰也和许多实体零售一样，尝试过一系列“自救”。早在2011年前后，银泰就意识到，整个百货行业出问题了，在那一年前后，收购兼并的消息不绝于耳。
从2011年开始，百货行业的同店销售数据就呈现不断下滑的趋势，银泰也没能幸免。2012年，银泰的同店销售增长率从前一年的23.1%大幅下降至9.1%，到2014年，还一度出现了负增长。
整个行业的冬天还在持续，来自《联商网》的报告显示，2017年，全国重点城市知名百货店关停55家。连续6年的关店潮，日本百货公司败走，港台系逐渐淡出，国营百货公司式微。国外百货公司的情况也不容乐观，数据显示，近年来美国共计关停百货商场800多家，坪效较10年前暴跌24%。
对于这一行业现状，陈晓东曾预言，在传统百货逻辑下，衰退不是周期性的，而是永久性的。“消费者主权的时代里，思路不改的百货公司将不再入围牌桌。”
一边传统百货冷清的门可罗雀，另一边购物中心却人山人海，业内一度有购物中心将替代百货公司的悲观声音。在2012年前后，银泰百货也明显加快了购物中心的扩张速度，并开始逐渐想要摘掉“百货”这个属于80、90年代的陈旧名字。
2013年从“银泰百货”更名为“银泰商业”是一个标志性事件，在银泰改名的前一个月，苏宁也高调更名为苏宁云商，这两起改名事件在当年被视作实体零售奋起自救的两面旗帜。
不过有趣的是，2018年年初，苏宁再次改名，从“苏宁云商”变成了“苏宁易购”，而银泰的购物中心“银泰城”也开始一家家的悄然改名“银泰百货”。
对于改名的原因，苏宁的理由是：公司从事零售业务，“苏宁易购”这个名字更能突出零售本身，而银泰的原因也是一致的，那就是回归零售。
陈晓东此前曾有过一个有趣的说法，“传统企业们原来都没有‘型’，你转什么型”。
在他看来，过去很多零售行业都是在用地产的思维去做零售，既不接客也不碰货，偏离零售的本质，才在增长放缓之下逐渐暴露出问题。
而用别人的方法，是永远超不过别人的，这是银泰在过去几年的另一个顿悟。“百货店生意不好，然后大家开始改。为什么购物中心这么好？人家有很好的共享空间，那我们就把自己的楼板打掉，做一个中厅。然后说人家有餐饮客流好，我们也弄一个餐饮，这完全是本末倒置。”
对于购物中心会替代百货的说法，陈晓东并不认同，他认为，百货与购物中心之间，并不是BB机和手机的这种代际关系，而是以不同方式服务目标消费者的两种商业形态。
未来不是把百货购物中心化，或是把购物中心百货化，而是让百货做的更百货，购物中心做的更购物中心。所以，银泰百货要做的是升级，而非转型。
客流量下降不是原因，而是结果，下降背后是提供给消费者的商品不对路、线上线下不同价、各种各样的不便利，而这背后关乎对人货场的数字化升级。
在“场”的数字化方面，银泰试图将消费者在场内的行为都迁移到APP上，在APP上实现商场运营、会员运营、全域卖货等。举例来说，商场内所有的营销信息都通过线上手机APP触达顾客，顾客还可以用APP找车位、进行问询，保存电子小票，开电子发票和停车券等。
此外，银泰还对一些非坪效区域进行了升级，来提升用户体验，比如摆上沙发、婴儿床、热水器、自动贩卖机的智慧母婴室；摆上自动贩卖机和虚拟试妆镜的智能女士洗手间。
在提升体验之外，人货匹配也很重要，要想做好一个零售商，就不能再像过去一样把海量商品无差别堆积在消费者面前，而是把合适的商品匹配给合适的消费者，这背后不仅是把人和货搬到线上，还关乎整个供应链的变革。
过去，百货行业基本都是靠收租为生，不碰货也不接客，久而久之就丧失了运营商品和顾客的能力，一边越来越跟不上消费变化，另一边对品牌商的把控力越来越弱，这让百货行业日益走入困境。
同时，渠道成本过高，供应链效率低下是线下零售普遍存在的问题，从品牌商到批发商到层层代理商，过长的链条大大提升了商品流通的成本，也直接造成线下价格高于线上的情况。
为了解决线下比线上贵的问题，银泰从3年前开始试水线上线下商品同时同款同价，当消费者发现线下商品价高可以凭截图来索赔差价。但这种自掏腰包补贴的方法终归不是长久之计，只有改变商场与品牌商间的博弈关系，才能从根本上改变线上线下不同价以及货的数字化难题。
去年8月银泰推出中国百货业第一个付费会员体系，尝试去改变与供应商的零和关系，也就是向供应商免收或少收租金以此来换取让利给消费者，有点类似与Costco的模式。
不过陈晓东也坦言，这项尝试目前来看确实很颠覆，能否走通还未可知，但改变原来的供应商关系是必然方向，“我们现在提倡双乙方的关系，就是说我和供应商都是乙方，来共同服务于消费者，这样效率才会提上去。”
供应链的优化事无巨细、没有尽头，提升代理商层级、跟供应商转变结算模式、和供应商物流体系的打通??还有很多繁琐的改造工作等着银泰去做，而这项浩大的工程除了需要银泰个人的努力外，还要仰赖整个零售行业的转变与升级。
作者: 谢康玉 来源: 钛媒体
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