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前端流量创新反向驱动后端供应链创新
在张良伦看来，贝店的迅速崛起，除了得益于社交电商的势能，还在于它解决了这个商业模式本身所具有的痛点。
“过去，那些在微信上销售商品的店主，没有好的供应链，卖给消费者的商品，价格和品质都没有确定性的保障。所以，我们希望搭建一个比较好的电商基础设施，能够为大家所用。”
而当其把源头的供应链进行整合，通过贝店输送给下游店主时，双方产生了非常大的化学反应。一方面，它受到源头厂家和品牌商的欢迎，因为他们可以省掉中间的流通和营销成本，直接用商品触达消费者，并可以拿到消费者数据反向建设自己的供应链。另一方面，店主也受到消费者的喜爱，因为贝店的商品价格能做到98%都低于传统电商平台。
“贝店的退货率在整个电商行业是非常低的，在两个点以下。”张良伦向亿邦动力指出，这便是来源于贝店在供应链上所做的工作。
“贝店商业模式的核心竞争力就在于：一是前端用户运营的方式和过去打法不一样了，是社交方式获取用户、触达用户、留存用户；二是供应链方面，采用品牌直供+工厂优选+产地直采的模式，建立起比较高效的供应链体系。前端的流量创新加上后端的供应链创新，最终形成良性的商业闭环式发展。”
据悉，贝店选取用户日常生活中刚需、高频的商品作为切入口，逐步完善品类，目前在售商品已囊括居家、服饰、食品、母婴等六大品类，商品SKU超2万。其中，原产地直供和工厂直供的商品已占较大比重。
“后端供应链一定要做扎实，最好就是源头供应链。今天我们可以自信地说，虽然我们不是一个生鲜公司，但我们已经做到直接承包一座山、一片地，做基地的源头控制、包销。所以最后我们价格很便宜，价格便宜的话，下沉就可以做得很好，因为客单价越低下沉越容易。”张良伦说道。
社交零售从根本上重新定义了流量方式和购物方式，而这种前端的流量创新反向驱动了后端供应链的创新。“只有流量没有供应链很难成为真正有护城河的持续的公司。当我们触达这么多的用户时，特别希望能够成为一个新型的零售基础设施。”
关于未来商业模式的思考
毫无疑问，围绕社交电商这个新商业机会的思考，对整个贝贝集团未来的业务都有很深远的意义。正如张良伦所言，“我们的很多思考不是来自于别人做什么，而是在于我们所做的这个东西它的未来是什么样。”
“我们公司有个特点，我们想清楚的事情，即便它赚钱、他现在很大，我们也不做了。当年砍掉米折就是这个思路，米折当时一年可以赚几千万，但我们判断它没有前途，所以坚决砍掉不做了。”
贝店的诞生，在其看来，则是在对未来零售的思考基础上去架构的一个东西。
“未来，中心化和去中心化两种业态会同时存在，但主流业态肯定还是中心化的。真正纯粹的彻底的去中心化是不成立的，它效率很低。比如，贝店其实是把销售去中心化了，但供应链还是中心化的，传播渠道是去中心化的，但买家的购物主场景——APP还是中心化的。”张良伦判断，更能持续存在的商业模式应该还是会以中心化为支撑，以去中心化为扩散，两者同时存在。
以社交电商为核心驱动，却不局限于社交零售，去看未来新零售业态里到底人货场在进行怎样的组织方式和网络协同效应方式——这便是贝贝集团要持续做的事。
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