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孙原把每日优鲜信奉的“赢”的条件归结为两点：心力和脑力。
“心力就是有耐心、沉得下去。”孙原谈道，做所谓的新物种，苦是常态，失败率很高，没有可借鉴的经验，很多东西都靠自己去苦思冥想、去踩坑。如果要追求马上做大，铺量、上市，很难定下心来做零售这件事。
“我们一直不算快，2015年生鲜电商火的时候，比我们快和大的有四五家，我们深知，在前端铺了很多用户后，如果后端供应链跟不上会出现问题。2016年做无人零售，我们也不是最快的，只是看准了时机。我们做过仓、做过生鲜电商，会对后端把控得更好，再加上对已有的点位做精细化运营，所以我们能后来居上。”
至于涉足社交电商，孙原指出，每日一淘的成长速度的确非常快，但这并不是自己一家的状态，社交电商整个行业都起得很快。而每日一淘的优势在于本身已经有供应链的禀赋，因此可用资源会更多，底子会更好。
“反过来说，社交电商做到一定程度会面临一些瓶颈，多数是由于底子不够稳，前期只专注圈人而不是做商品。所以在社区拼团、社群电商上，我们算是为数不多的花时间和精力在供应链上大于其他任何方面的玩家。”
脑力则在于有没有能力做这件事情，属于组织能力。对每日优鲜而言，组织必须是进化型的。据孙原介绍，每日优鲜的组织调整比较频繁，起码三个月一次。
“我们的逻辑是，外部商业环境变化非常快，组织就要跟得上商业环境的迭代变化。所以我们每个季度甚至每个月，都会以各种各样的方式去升级迭代组织，里面会有人晋升、有人降级，有新的人进来、有旧的人出去，每一个关键节点不会被任何一个人带跑。”
孙原把每日优鲜的组织调整机制称作“生物型进化组织”。她发现很多新业务其实出自老班底，因为在公司业务成长中，引入新人实际上是在刺激老班底不断进化。“老人”吸收了新鲜血液，加上过去的经验禀赋，还能够调动公司资源，非常适合去做新兴业务，重新创造价值，之后他再把新人拉动起来，循环往复。
“这样一种不断吸纳和溢出的方式，使整个组织保持了活力，最后才能够拥有缔造新业务的能力。”孙原说道。
外部环境不确定 焦虑来自哪里？
创业企业本身在不确定环境中寻求生存，每天会面对各种不确定性。在这个认知基础上，每日优鲜对于“失控”的外部环境似乎没有太多焦虑感。在大家都哀叹资本寒冬的2018年，它却逆势融资4.5亿美元。
用孙原的话来说：不变的是趋势，其他所有都是变化的，我们能做的就是不断进化和迭代，遇到什么样的环境就去思考和解决什么样的问题。
“任何一个企业，如果生命周期足够长，它一定会经历好几轮周期或者大环境萧条的情况，这其实也是常态，你不可能一直都是顺的。我们前后经历过的行业小周期有好几次了，所以对大环境已经不焦虑了。我们信奉的一句话：冬天是伟大的朋友，你没有经历过冬天也不会成就伟大。在这个心态下，冬天做冬天该做的事，储备粮食，并练好内功。”
那么，真正会焦虑的事情是什么呢？
孙原指出，每日优鲜的焦虑更多来自自身：怎样纠正战略方向，让组织和运营体系不断进化。
“战略上，要变化地看待什么是对的、什么是不对的，以及下一步该怎么走。组织上，要考虑现有体系是不是能够支撑业务发展，现有人员是不是够好，现有考核机制是不是能够激发大家，现有利益分配是不是合理。运营上，哪些是效率不高的地方，怎么能让技术和大数据产生更好的驱动力。”
过去四年的历程也印证了这一点。从近场化、消费升级、技术迭代带来的智能化三个发展趋势出发，每日优鲜一次次投身新物种。而每一次新商业模式探索的背后必须有组织能力的支撑，才有可能构建第二、第三增长曲线，最终形成数字化驱动的管理体系。
“很庆幸，我们过去几年在大的战略上，目前来看都做了正确选择。”孙原最后谈道，“要在一个大的赛道成就一个足够大的事业，你的奋斗周期其实很长。需要在组织上不断强调使命和愿景，做好接班人机制，有计划性地维系和传承，才能让一批又一批新人也能支撑起这个事业。”
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