线下我们选择是要做社区生鲜的加强型门店，这种店型有点借鉴日本永旺的社区店、欧洲的TESCO express以及台湾的全联社。国内市场除了东北和西北有点不确定之外，其实大部分的社会形态足以支撑小店的生存，所以这个模型更多是线下把全客群的高频品类和应急购、路径购的需求放进去，尤其是年轻人的品类消费，线上为中青年团购、预定、自提加配送。
在这个过程中，我们发现构架新模型最大的挑战，是线上线下融合时，线下客群和线上客群的差异度大于交叉度。我们要非常清晰地知道线下来的人跟线上来的人其实是两类，这两类对品类的要求基本上是完全不一样的。目前，三蛋生鲜能够做到20%多的线上增量，这部分是用跟现在线下完全不同的打法打出来的。
这个模型的核心在于，构建生鲜加便利的品类让社区主流居民的“吃”更便利。店型可以有多种，比如三蛋现在打磨的门店就有80多平米，有150多平、有200多平，各个社区的居住情况和消费的情况非常不同，所以到最后我们会发现可能有N种店型同步在做，不同的地方选择不同的店型和商品模块。
线上呢，服务社区、融入社区很重要，到最后线上要构建的是围绕本地居民“吃”的核心所构建的本地生活圈，叠加很多的内容和服务。这个时候线上的整体黏性才能起来，而不只是说做线上就是在线上卖货。
从短期来讲，将生鲜入驻社区，以小店为核心，线上做一个小程序，用户在店里到店消费的过程中，可以加VIP、充值、注册，在线上可以参与拼团。可以接受外卖、到店自提，社区里有柜。
我们思考的核心是线下需要有个落地点，让用户看到你，这叫路径消费，同时叠加线上的服务，线上、线下两层造成一个正向反馈的流量场。线下是主流，线上是补充。
线上线下融合 ，“店+柜”模式
三蛋生鲜的模型可以简单概括为，我们以店作为核心，门店线下覆盖周边500M，一般来说是在300M左右的有效覆盖距离，这个距离内上海约有2000-2500户，有的好的地方会达到3000户甚至5000户。
在门店覆盖的物理范围之外，不能被渗透或者距离太远的，我们用自助生鲜自提售卖一体柜做补充，店+柜子，把它做成一个整体的渗透模型。把柜子放在社区楼下，有一些小区到门店超过500米，用户就不到店或者来的频次很低，我们可以把最高频的，卖得最好的奶、蛋、水果、小部分菜放在这里，即拿即走，这是售卖柜；另外的是自提柜，从店里面所有的商品都可以下单，就送到这个柜子里面，午餐之前送一次，晚餐之前送一次，满足他两餐烧菜的需求，基本上一次能够达到300多块钱。两个柜子六七百块钱的话，哪怕毛利只有20%左右，也可以完成覆盖履约成本。
这半年来，三蛋生鲜一直在不断打磨店型，同时加强智能柜的补充。这个模型的整体经营的细节非常多。但是店也好，柜也好，我们是要以线下为触角，让用户可以到店以及到柜购物，预定+到店自提，外卖到家以及到柜等等。基于门店和柜，三蛋会做群，通过群的运营把用户放到群里。所以，线上基于小程序、微群再加上线下实体的触角，三个触角加起来以后，最终要做的是在一个三公里社区里，尤其1.5公里之内的高密度渗透。
三蛋生鲜同时还叠加了会员制，通过把用户CRM化、会员化，基本上是做社区高频用户VIP化。把门店打开，授权给店长，店长进入之后，所有的订货、销售、报表、人员管控都在里面，例如小程序、营销中心（包括团购、优惠券、红包、裂变、接龙等）。所以这些细的点上的设计，其实是一个整体的经营模型，非常细致，同时要高度可复制。
在这个体系之下，三蛋生鲜选择两条发展路径，一是在华东区域坚定不移地走以自营为主的路线，不断改造、复制新店型，希望到明年底能够做到上百家。二是线上整体体系的输出与赋能。三蛋生鲜的线上系统其实是一个独立团队在运营，且线上并不干扰门店的运营。所以三蛋生鲜的线上系统包括技术、整体的逻辑和技巧的输出。各个企业和地域不同可能会有一些差异，但本质是不变的。电商无边界，正是它最有魅力之处。
新零售模式需掌握四大关键点
第一，可盈利性。生鲜应该是一个复合的模型。当我们去日本、欧洲不同的居住板块去看的时候，发现在可预期的3-5年的时间里，三蛋会不断推出新店型，这会决定单店的可盈利性和可复制性。另外，区域要有规模效应。在一个地区开到50家、100家之前，不去想利润率能够达到多少，只有最后产业上的深挖才是项目整体盈利的重点。
第二，可复制性。这是小店型非常看重的，小而精就有可能下沉，也可以考虑加盟。一方面，项目会发展更快，另一方面，帮助整个社会资源整合效率提升。在我们的模型中，会提供整套线上线下的解决方案，包括整个门店盈利的自动化中台、加盟商管理的中台、软硬件，以及现在的电子价签、自助POS、大仓的整套系统，全是后台自主研发和打通的。
第三，数据化。在近景便利业态中，线上外卖订单不是我们的目的，数据化才是。用户是我们的会员，在我们这边注册，留存在我们的群里，高频有高频的停留场所，低频有低频的停留场所。这个过程中，数据化是通过软硬件的结合和经营的方式自然出来的，而不是发券、红包、引导强行拉进来。自然的停留，未来才能产生自然的二次转化和流量复用，这是未来价值。
第四，竞争壁垒。做小店项目，供应链再怎么强调都不为过。供应链最重要的首先是定义商品。在新模式下，一定要有新商品的开发。比如，为了要给年轻用户提供的附加服务，我们会把部分食材做成3R商品（加热即食、下锅即烹、开袋即食），掌握一条研发链条，把家庭生鲜进行半餐饮化。类似这样的东西就是供应链产业深度挖掘的过程，也是很重要的竞争壁垒构建过程。当供应链的商品形态、经营形态、技术形态三者形成了一个长链条的闭环链接的时候，是很不容易被copy的。
做新零售模式最大的局限是人，是基因。宏观经济形势进入下半场，单纯靠凑风口、拿资本的钱去烧市场的可能已经不多了。所有的创业，都会回归到对人的能力和实力的考核中来，我相信这对有实力的人来说绝对是好事。如果把公司作为一个作品，把店作为一个作品，把模型作为一个作品的话，人是最关键的因素。
所以，首先要打破的是我们自己的边界意识。总之，突破人的认知，突破团队的极限，才有可能最终把事情做成功。
作者: 夏荷 来源: 微信公众号：灵兽
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