首先是中台业务的深化延伸，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，并且原阿里云总裁胡晓明（孙权）将另有任用，张建锋在阿里云智能的事务也将直接向张勇汇报——中台范围继续扩大，架构层级更加扁平。另外，成立新零售技术事业群，将由原天猫技术部负责人吴泽明（花名：范禹）出任该事业群总裁，整合阿里B2B、淘宝、天猫的技术力量。至此，阿里将集团技术力量悉数整合。
今年是天猫双11的第十个年头，往年在零点刚过时短暂的流量爆仓也已被阿里技术团队妥善解决，数据显示，双11当天实时计算处理峰值达到每秒17.18亿条。全世界绝无仅有的数据洪流淬炼了阿里的技术力量，而中台能力未来一旦向全社会开放，将成为助推中国商业「脱虚向实」转型的核心燃料。
这次的架构调整，从本质上，其实是在强化阿里商业基础设施面向新零售业态的承载力和兼容度，从而承载更多的线下业态加入其中，这并非是以垄断一切的姿态成为主角、便于收割一切，而是以一种低调的姿态，以互联网公司擅长的方式，经过自行试错、承担风险，提供模块化的解决方案，为新零售的进化创造条件，从而实现产业升级，带来更多行业机会。
今年双11期间，阿里新零售释放线下消费潜力的势头已十分明显，特别是在二三线城市，浙江台州温岭通过阿里体系配送的新零售订单量较上年同期同比增长110%，下单用户数同比增长102%，两项增速均超杭州。陕西宝鸡新零售订单量较上一年同比增长13倍，下单用户数同比增长14倍，是西安两项增速的约9倍、10倍。新零售不止打通了线上线下壁垒，还通过数字技术重塑了「小城人民」的消费体验，点燃了原本没有被充分关注的消费热情。
线上线下关系被修复，菜鸟驿站和饿了么配送体系也提供了一个视角。菜鸟驿站这种发动小商超、夫妻老婆店为用户收快递的模式，既解决了用户因害怕快递来了自己不在家而产生的购买顾虑，提高交易成功率，其实也为线下小商超实现了导流——拿快递的用户心想「来都来了」，很难不顺便在超市里再买点东西。
针对小店有小店的解决方案，而针对品牌商的零售端，以及大中型商超，也有类似的解决方案，线下不同业态都能被阿里构建的商业体囊括其中。用不同的APP前端，面对着不同层面的用户，但背后调用的系统和基础设施是一样，这其实也是大中台体系的一个反映。
如果用户宁肯守在家里等快递，就是不到店怎么办？饿了么则为这些线下零售提供线上端口和配送能力，同样扩大了夫妻老婆店的辐射半径，过去只有800米内的住户前来买东西，现在半径3公里外的用户，同样也能光临这家店铺。
所谓线上抢夺线下生意的情况不复存在，反而是，线下借线上拓展服务半径的情形变得越来越多，让二者得以互为补充、相互助益。
大润发的变化是另一个观察阿里新零售业态联动的切口。因为有了饿了么和口碑的本地配送能力，大润发的配送半径扩大了；因为有了淘宝心选入驻，大润发有了更符合年轻人口味的选品能力和场地布置；更重要的是，在接入集团的技术中台后，一切变得数字化，可以反向指导线上的「千人千面」，提升给用户推送的精准度。阿里体系的数据可以指导大润发的选品备货。大润发也可以把线下客户往线上倒，让他们接入更多的阿里服务。在银泰，类似的变化，同样也在发生。
据淘宝总裁蒋凡透露，今年双11来自智能推荐的流量已经超过了来自用户搜索流量。这一改变的重要意义甚至高于当年移动端超过PC流量的一刻，因为这意味着，以往零售电商「人找货」的模式已经被基于智能技术的「货找人」所取代，商业逻辑发生了根本改变。
回顾过去一年，淘宝已经不是单纯的「万能的淘宝」，它实际上重新定义了人群和内容、购买之间的关系。淘宝头条推出、短视频、社区化、智能推荐的千人千面，88VIP会员……这背后，一方面是三年前阿里「大中台小前台」调整给阿里所有业务带来了强大的技术和数据底盘，能让一整个生态的力量来赋能各个业务；另一方面，能看出淘宝也在思考「流量」之外，吸引用户来淘宝、逛淘宝的途径。
三
面对市场环境瞬息万变和传统产业根深蒂固的难题，阿里的做法是：拥抱变化，甚至创造变化。更确切地说，阿里着眼于未来的战略，让自己保持主动出态、甚至是敢于设定标准、创立模式乃至创造出全新行业的状态。
从最早的担保交易，到线下扫码支付、基于大数据风控的金融科技，再到新生的新零售行业，无不缘起于阿里的制度设计。而在物流、生鲜、云服务、企业服务等领域，通行行业标准也都由阿里设置。
看得见的，是前端推陈出新的模式与技术应用；看不见的，是在后端，阿里快速响应的组织调整，确保了阿里总是跟得上马云和逍遥子的「天马行空」，能率先发生变化。
特别是到了2018年这个特殊的时间点，组织能力对所有互联网公司都变得更加关乎生死。
「当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，当业务飞速增长，大家以为自己很NB，加薪、上市。其实组织建设非常落后，我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。」
虽然，美团在业务层面和阿里有竞争关系，但美团联合创始人王慧文说出这样的一席话，还是让我颇感意外。某种程度上，也从侧面证明了阿里的组织能力。
王慧文描述的情形，我深有感触，我和一位风口上的独角兽创始人聊过，他曾说：「当企业飞速增长的时候，一切都不是问题，增长本身可以掩盖一切问题。」后来，市场环境出现变化，这家企业的市值开始跌落，企业家自己挪用资金赌博也东窗事发，高调转型的新业务不顺，出现大面积关店、裁员，其他股东纷纷抛售该公司股票。
这是一位「拜增长教」的投机主义者的终局。没有改造现实世界的「发心」，他唯一的发心就是出人头地，敲一次钟。风口也许会临幸他一次，但时过境迁，风口并不总是降临在他身上。
真正值得尊敬的，是设定风口议程的人。
到了2018年，中国的互联网公司，无论是腾讯还是阿里，都到了必须在高速行驶中，更换引擎的时候了。
但得益于这些年的预先准备，阿里相比其他巨头拥有更大的腾挪空间，有机会不断突破天花板：双11GMV的持续增长并未到头，其本身就处在零售行业的巨大赛道里，再加上创新业务履带式发展、相继成熟，套用此前潘乱系列文章「XX没有XX」的标题，在周天财经看来，「阿里没有天花板」并不是一句妄言。
并无业绩紧迫感的阿里，为何还要持续进行组织架构调整呢？
一句话来概括，就是阿里有贯穿始终的使命，那就是：改造基础设施，重构价值链条，提高（商品、信息的）流通效率。它的本质是为商业活动提供模块化的数字时代解决方案，成为一种商业操作系统。企业愿景是组织变革的原因所在。
马云在2014年出席杭州市与阿里巴巴战略合作联席会议时表示：「我们不是普通的民营企业，也不是国有企业，我们把自己定位为中国的『国家企业』」。
互联网评论人骆轶航也认为，「国家企业」需要具备一些基本要素，比如得对于一个国家的经济民生发展有相当程度的影响力，需要成为一个国家在全球经济、贸易和竞争力的商业标签等，综合来看，阿里巴巴是中国为数不多的「国家企业」之一。
周天财经认为，阿里也足以被称之为「时代企业」。阿里的组织哲学，已经影响了整整一代中国互联网公司的管理方法论，另起炉灶的阿里子弟兵，更是在将这种管理哲学开枝散叶，从而成为真正的「中国创造」与「中国管理」。
承担国家企业这么大的使命，不断去改进商业环境中的低效环节，并为自己找到新的增长点，本质上是组织能力和企业愿景二者兼备，同时在发生化学反应。
「企业能做新业务本质上是组织能力的溢出」，王慧文分析，组织能力溢出的原因多种多样，有可能因为人才的培养，也有可能因为公司中台体系建得好，从而导致能力溢出。中台建得好的话，同样做一个新业务时，无需从头开始造轮子，而是直接借助已有的资源，投入产出比就会比别人高很多。
没有什么评价，比来自于竞争对手的评价更为客观精准的了。
对于阿里来说，王慧文提到的两点皆已有之，除了中台战略，还有组织溢出中的「人才溢出」：从36位合伙人到中层，从70后到85后，不同梯度管理的人才队伍已经成型，阿里普通的「P几」更是人才市场的硬通货。也在侧面证明了阿里人才的「溢出能力」。
这一切都使得，过去高喊着「拥抱变化」的阿里，如今却在奋力积极「创造变化」。
正如20世纪最伟大的传记作家茨威格在《人类群星闪耀时》中写到：「一个真正的具有世界历史意义的时刻，一个人类群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去。到了这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。」
来源: 周天财经-周天 王复叶
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