1978年，是改写中国历史的一年，这一年12月，召开了影响中国历史进程的「十一届三中全会」，重新让工作重点转移到社会主义现代化建设上来，制度变迁开始让中国释放出惊人的生产力。当年的GDP是2400亿，这是变革前夜的起始数据。
巧合的是，40年后，2018年的天猫双11成交额定格在2135亿，中国人民大学副校长吴晓求对此评价说，「相当于在这一天内，（消费者）把1978年全中国的货物都买光了。」
「数字只是最后的结果，它展现了数字经济时代社会化大协作共振的能量。」阿里巴巴CEO张勇如是说。
这句话的大背景是，三中全会后的40年里，中国商业的驱动力，从包括人口红利在内的诸多红利，转变为渗入产业「向技术要效率」。所谓「红利」即无需努力也能「一路躺赢」，如今，互联网红利均已消失，外延式增长到头，接下来「怎么办」成为无法回避的难题。
阿里用组织变革率先给出了解决方案，11月26日，「逍遥子」张勇发布全员信，宣布进行新一轮组织调整，主要有三个重点——阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群、天猫升级为「大天猫」，形成天猫事业群、天猫超市事业群和天猫进出口事业部。
至此，天猫、淘宝先后都经历了「一变三」的架构调整（2011年淘宝一变三为淘宝、天猫、一淘，天猫由此而来），从大淘宝、大天猫再到如今的数字经济体，阿里的变化呈现出一种交错、有序的状态。
过去一年，淘宝在内容化、社区化、智能化取得了成功，直播、短视频、图文种草等新鲜灵活的表达形式，为年轻人的自主设计和原创品牌等提供了平台；天猫则作为全球品牌商业数字化转型升级主阵地，从供应链、消费者互动、新渠道、线上线下互通等四个方面全面赋能品牌。淘宝和天猫像是双子星，二者共同构成了商业操作系统的两大柱石。
组织调整在中国的商业语境下常被视作「人事调整」：「搞砸了」之后才进行人事换血是绝大多数公司的普遍规律，但这一规律对阿里并不适用，阿里的历次调整，更像是一种干大事前的组织动员，所谓「晴天修屋顶」。
「所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关」，11月27日36氪WISE大会上，美团点评联合创始人王慧文语出惊人，「其他公司我花了很长时间观察，都没做好，包括美团在内。」
用组织架构去适配战略调整，符合张勇一贯的管理哲学，这一次，已是他自2015年5月履新CEO以来的第三次重大组织变革。
要理解这一次的组织变革，就需要把前两次的大变革纳入进来通盘考虑。
而重新审视前两次架构调整，会发现，罗马不是一天建成的，今天现实商业世界中的大变迁，早已在几年前就埋下了伏笔。
壹
2015年中，马云带队阿里高管前往芬兰游戏公司Supercell参观，这家公司开发的《部落冲突》、《海岛奇兵》等风靡全球的移动游戏，总人数不过200多人但年利润接近10亿美元，创收效率惊人。
Supercell高层向马云介绍，他们采用了一种「倒三角」式组织架构，一线员工提出的创新议案通过后，可以得到强大的后端开发和设计资源支持，确保创意迅速落地，也不会浪费开发资源，马云听后深受启发。
阿里的设想，是成为商业操作系统，推动各行各业的数字化。那么，首先阿里自身必须先成为一家流动在数字河流中的公司：阿里需要自己建立起供全公司调用的操作内核。
很快，同年年底的12月7日，张勇宣布阿里著名的「小前台，大中台」组织调整，成立集团中台事业群，由张建锋（行癫）担任总裁，希望全面整合阿里的产品技术能力以及运营数据能力，对前台业务形成强有力的支撑。
这几乎是一次深入骨髓的大手术。
彼时，不少人业内人士提出担忧，比如说中台部门业绩该如何考核，比如说中台支持前台业务的优先级怎么制定等，但三年过去，中台战略已经成为头部互联网公司的「显学」。
今年9月，小米进行了大规模组织架构调整，明确提到组建技术平台部、整合技术中台；9月30日，腾讯进行历史上第三次组织架构调整，也不约而同的提到成立技术委员会，打造技术中台。
腾讯联合创始人张志东曾不无遗憾地表示：「在ABC时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上也带来很重的数据墙和组织墙的问题。」
至此，「中台」作为一个由阿里首次提出的话术，已经被新经济企业广泛接纳，而在中台搭建上，阿里整整「领跑」了三年。
阿里的几乎每一次组织变革，都顺应了社会的变迁和行业变化，只不过每次的背景略有不同。
如果说2013年的「all in无线」还是一次被动迎接移动互联网浪潮，那么自此之后的每一次架构调整，更像是一种积极响应商业形势的主动出击。
2014年，在零售业迎来移动互联网的第二年，国内实体连锁业用工总量和经营面积首次出现了负增长。
那电商呢？到了2015年，线上零售的增长速度大大快于传统零售业，但也开始面临天花板，进入相对平缓期。
这一年，全国网上零售额38773亿元，同比增长33.3%，增速比此前五年年均增速放缓了17.3个百分点。其中，实物商品网上零售额32424亿元，占社会消费品零售总额的比重已经达到了10.8%。
超过10%，说明线上零售已经成为国民经济中不容忽视的部分；增速在放缓，说明一味线上做「轻连接」，而没有涉足实体产业「重改造」，效率势必面临瓶颈。与此同时，线下各类指标出现负增长，则显示出线下更大的困境。
因此，在2015年，中国零售走到了「下一阶段何去何从」的大变局分水岭。
客观地说，到这个时间点，阿里仍然没有摆脱所谓「电子商务冲击线下实体零售」的非议。阿里也面临着关键选择：是无视线下零售业的转变节点，继续带着线上电商业一路狂奔；还是搭建好商业操作系统，帮助传统产业实现数字化，促进线上线下融合。
前者需要做的，是短期内提高货币化率，加快榨干红利，赚一波快钱，财务数字会更加好看，更符合华尔街的期待，而后者，则需要大量基础设施投入，做大笔收购，养成周期也更久。
后来的结果，我们也都看到了：到了2017-2018年，所谓阿里冲击实体经济的论调，就几乎从坊间消失。关于阿里，人们的印象也从单一的电商公司，越来越变成综合商业体。
阿里重新定义了科技公司与实体经济之间的关系。对于数字化尚不完善的产业，科技公司先让自己拥有「产业的自觉」，将自己的未来与产业捆绑。
如果要发掘这种历史变迁的发端，2016年云栖大会开幕式是一个关键性节点，当时，马云首次提出新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的「五新」战略。但五新并非为了制造话题而制造话题，「五新」实际上是阿里在面对线上线下同时陷入困境时，和盘托出的整体解决方案。
战略变化直接带来组织变化，2017年1月，阿里再次调整组织结构，张勇在公开信中写道：「激动人心的战略，必须有强大的阿里巴巴文化，不断升级的高效组织和强大的执行力，才能一步步变成现实。」
在这次组织升级中有一点值得注意，「行癫」张建锋继续担任阿里巴巴集团CTO的同时，还兼任了阿里云事业群CTO，几次架构调整中，行癫的职权范围不断扩大，几乎将包括蚂蚁金服在内全集团的技术精兵划入麾下，阿里巴巴继续扩建中台，「向数据要未来」的决心尽显。
按照企业发展三段论，企业有三个阶段驱动：市场驱动、领导力驱动、创新驱动。但是野蛮生长的时代已经结束，市场驱动的红利没有了，「向外求」的机会减少，一个企业要更多「向内求」了，精细化运营、精细化创新变得尤为重要。此时，就需要求助于领导力驱动，而领导力驱动的另一种说法，就是组织驱动。
创新驱动，其实也离不开利益关系的重新梳理和分工协作的再次划分，归根结底，同样离不开组织驱动。
组织能力，已经成为互联网巨头跑完后半程的必要条件。
二
但「跑完后半程」并不是阿里的最终目的，让一家无所作为的企业活102年，也不是马云和逍遥子的志趣。
在新近的这一次阿里变阵中，阿里又一次调整战斗队形，张勇和管理层交出了他们目前的最优方案：开放中台技术能力、用「大天猫」策动更加深入的新零售商业实践。
这一次的变阵，并非迫于环境恶化，而是阿里感受到了未来趋势对当下企业的要求，因此再次调整组织架构，来为「打造阿里商业操作系统」添一把火。这是基于未来战略，所倒推出来的组织战略。
未来的商业操作系统应该具有哪些特点？一是作为底层基础服务，它应该无处不在，二是复用能力强大、可以兼容并包各行各业，其三是能够不断升级并且足够智能。这些特点，阿里都在组织战略层面一一予以侧重。
共2页 [1] [2] 下一页
阿里零售通发起“货架革命” 赚钱更智能
阿里行癫的“春天”
阿里架构调整玄机：阿里云为何换帅 新零售怎么整合
阿里旗下云峰金融收购万通保险亚洲
阿里大文娱又换帅：2年内换3个掌门人 亏损还在持续
搜索更多: 阿里
