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因为回头来看，整个阿里系最成功的商业发展路径，就是通过服务商户去服务消费者，让天下没有难做的生意。从中供铁军的B2B时代开始就是如此，商户赚到钱，阿里才能分到钱。
但是，我在之前的一篇文章里提过，如果一个行业的产品或者服务的品质还没有达到主流客户的平均需求，那么最好的方式是整合供应链上的所有节点全部自己去搞定。就比如苹果推出第一代个人PC电脑，全部环节自研生产。如果已经达到超过了主流需求的标准，行业关键供应链节点才有解构的机会。
在第一代苹果电脑出现后的10年里，PC行业里最赚钱的公司成了专攻操作系统和后来插足系统内应用软件的微软、专攻核心组件的英特尔，以及专攻产品设计（整体组装）和渠道分销（电话和产品目录册）的戴尔。
线下商户供应链，和淘宝当年的纯线上环境非常不同。
商家的互联网程度普遍非常低，需要进行大规模的数字化改造，比如餐桌管理、菜单管理和库存管理，他们不像网上开店的卖家那样天然就懂互联网。所以平台自己做来整合供应链才是当下最好的打法。
而为了配合自己做的策略，美团的科技投入也持续增加，2018年研发开支为20亿元，同比增长95.1%，我认为这是极其必要的。美团给商户提供的一体化解决方案，包括线上营销、配送、食品供应链及餐厅管理系统RMS等，带动整个美团第三季度新业务收入同比增长达471.3%，延续了上期财报超过400%的高增速。
我记得还在2015年的时候，张旭豪当时选择的策略和今天的美团相同的，就是自建饿了么进货供应链体系去服务餐厅。但是因为当时外卖补贴大战资金缺口太大，而且这事在当时来看前景不明见效不快，就被搁置了，一直到今天阿里又换回生态模式去服务商户的供应链。
王兴在2015年提过：
“我觉得这个阶段（竞争）首先是平台型的。当这个事情大局已定时，后面的就不太再想挤进来做平台型竞争，而是会做垂直的事。这个时候如果它能够把垂直做得很好的话，你是无法遏制它的。举个例子，电影虽然我们是第一名，但我们不认为这个行业战争完全结束了。我们一方面继续扩大市场份额，另一方面在产业链、价值链上下游有更多参与。外卖也是，我们也不会光做交易，我们也会涉及配送甚至扶持上游供应商。”
我对美团Food+Platform的理解是，吃是最高频的刚需：横向上，吃可以带动一些不那么高频的业务，比如电影、酒旅和飞机票等。纵向上，由吃可以进入到整个的上下游产业链。三年前，互联网还在市场用户端的争夺阶段，大家需要跑马圈地把坑占住。而三年后的寒冬阴冷刺骨，主营业务甚至有可能都受到影响，只能深挖供应链中的价值。
仔细观察过美团的朋友都会发现一点，美团试了试没做成的业务数量，要远远超过做成了的，美团在很多方面的能力，比如地推，并不万能。
本质上，金句频出现象的背后，是“双王”和美团其它高管一起，打造了一个开放式的文化体系，是一个容错率很高的系统。因为公司的规模能做多大，其实比拼的是组织的自我进化能力和业务规模的扩张速度。
我的一位朋友朱时雨曾经撰文说过：
“一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期还是看文化，也就是能够持续产生优秀产品的系统性力量。在一个公司的发展历史中，产品会失败，战略也可能发生错误，文化是最后的纠偏剂。”
美团现在所有进入的领域里，除了团购靠合并基本不太会有什么竞争之外，其它领域注定会呈现没有尽头的竞合常态，一个“文明”灭掉另一个“文明”的结局出现概率很低。因此，也期待“双王”继续带领其创业团队，不断为美团造出新的“宇宙飞船”。
来源: 虎嗅网-刘胖胖 共2页 上一页 [1] [2] 美团再烧5年钱或许会更好 美团搞了“买菜” 加码生鲜 剑指京东到家？ 谁能成为教育界的“美团”“滴滴”？ 2019年电商法或能拯救美团尴尬的二清 餐饮外卖比重下降 美团持续加码To B业务 搜索更多: 美团 |
