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“怕真的成交了。”上周，美团王慧文刚刚因为一段关于饿了么收购案的复盘，而在各大媒体和微信朋友圈引起了广泛讨论。
而在昨天的一次公开演讲中，王慧文又说道：“在互联网下半场的瑟瑟寒冷中，所有新经济公司里，只有阿里的组织能力算过关，美团在内的公司都不过关。”
一个公司里出现了两个金句频出的创始人，就算在以相对民主著称的互联网行业也属罕见。在很多创始人和高管都选择应付一下的演讲和采访场合里，王兴和王慧文时常选择耿直地讲真话和干货。
随着王慧文负责的业务越来越重要，他在很多时候都表现出了和王兴类似的不受束缚的好奇心，对于同样一件事情，更多关注不同角度的思考方式。
王慧文曾经对记者提到一个很有趣的事：
“一个印度投资人提问，他不理解为什么美团能把外卖做这么大。我们讲的所有逻辑，他都认为在印度也符合，比如我说我们人口多，他说印度人口也多，我说我们人口密度高，印度人说他们国家人口密度也高，然后我就什么都说不出来了，我们之前确实没有换个角度思考这个问题。”
其实这个问题的结论不重要，关键在于角度。印度在许多方面确实和中国非常像，人口密度大，廉价劳动力多，小餐馆也多，唯有一点区别是家庭生活单位。
在我国城镇化水平越高的城市，以1人～2人为单位居住生活的人群比例也越高，这样一来自己做饭就非常不经济，最好的选择是外卖和出去吃。在这一层面中国其实和日本更像，外卖和便利店都是刚需。
而在印度，一大家子（3人～4人以上）生活在一起的比例还非常高，这样自己做饭不但健康，而且主要是经济和高效，有一个家庭主妇照顾老中幼三代是这种生活组织形式里的常态。
所谓父母才是外卖的最大竞争对手，说得就是这个意思。
于是厨房渐渐成为真正的摆设，不管是选择外卖还是下馆子，都对美团点评是个利好。
美团外卖和到店业务的收入增速，之所以可以不受宏观经济减速和人口红利丧失的影响，超过今年大部分头部电商平台的增速，我认为主要原因也在于此。据美团Q3财报，餐饮外卖业务GTV（Gross Transaction Volume）同比增长54.4%至800亿元，餐饮外卖业务收入同比增长85%至111.7亿。未来，只要厨房的作用还在被不断弱化甚至消失，美团以吃为核心的外卖+到店业务就还有机会保持增速。
在一定程度上，美团两位创始人的思考越来越像，或者说王兴的思考通过王慧文的总结向外界表达了出来。王兴之前关于边界、竞争和创新等的分享，都被王慧文用更细化的理论和落地执行给验证或推翻了。
比如，如今的美团在餐饮供应链上的发力策略已经非常明确，但这也是因为过去的失败经历。王慧文认为美团之前的判断出错了，2014年美团和点评都分别投资了一些餐饮软件公司，但外部的公司问题很多，有的战略错误，有的核心能力不对。他认为回头看应该更早更坚定地自己做，自己做的话可以努力找到更匹配的人来负责，现在美团的做法就是设立一个垂直团队，让它独立服务产业链上下游。
而王兴在三年前曾经提到过这种“试一试”策略的重要性：
“你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看1公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。”
美团和阿里现在在本地生活上的终极对决，估计在几年内都会是中国互联网下半场里最大的看点，而现在的很多策略，我觉得已经体现出了“双王”和饿了么新一届高管在思考和理念上的不同。
饿了么合并口碑后，背靠上了整个的阿里生态，比如线下新零售的综合生态和蚂蚁金服给本地商家提供小贷等，协同潜力不可谓不惊人。但是饿了么现在整个本地生活服务的策略是依然是在延续阿里过去的成功路径。饿了么的新掌门人昆阳曾表示，阿里会用当年服务淘宝生态的TP（淘拍档）的模式（帮助店铺页面美化和做营销）去服务线下商户，也就是通过扶持独立软件开发商们（ISV）去服务线下商户的生态。 共2页 [1] [2] 下一页 美团再烧5年钱或许会更好 美团搞了“买菜” 加码生鲜 剑指京东到家？ 谁能成为教育界的“美团”“滴滴”？ 2019年电商法或能拯救美团尴尬的二清 餐饮外卖比重下降 美团持续加码To B业务 搜索更多: 美团 |
