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所以，这些业务虽然有先有后，但都会有持续的增长动力，并不是后面的业务起来的，前面的业务已经衰退了。所以我们看到，美团的新业务已经进入爆发期，而最早的核心业务依然高速增长着。这就是美团的梯度与速度，与传统企业的多元化和三级火箭的不同之处。
梯度的逻辑
外界理解王兴的边界理论就是什么都做，在外界看来美团也的确是什么都做：网约车、充电宝、共享单车、电影票、分时租赁……但这些只是美团在形成业务梯度过程必要的一个环节：试一试。
一些看似风口的领域，试过才知道是不是真的可行。比如在此次财报发布的同时也明确对外透露，不再拓展网约车业务，这就是试过的结论。
此前，王慧文就透露过美团“试“过之后的评估标准：第一是跟美团大战略之间的匹配度，跟大战略匹配度越高，这个资源投入产出比就越高。第二个是未来的想象空间，产业未来空间越大，美团投资的意愿就越大。第三就是时间窗，做业务时间窗的选择非常重要。
比如，充电宝、分时租赁，试过不好就停掉了。共享单车是先投资摩拜，发现这个业务单独运行商业模式不好，只有放到平台上才能产生协同，那么就收购。美团今天形成的有梯度的业务结构，都是“试“出来的结果。
2010年进入团购大战，后来居上。到2013年开始扩张，当时试点了七个业务，商家餐饮系统（最早的2B业务）是其中一个，外卖是其中一个。试过之后发现，外卖的时间窗口正好，而2B的业务时间窗没有到。这两个业务相比较，外卖整个行业在发生快速变化，而餐饮管理系统这个行业没有一个快速变化的迹象。所以，美团在那个时间窗选择把资源都投入到外卖里面来，这也使得在后来的外卖大战中，美团再次从后来者成为“胜者“。
2016年美团又重新评估2B的业务，发现这个时间窗开启了，因为第一是基础设施已经完善，包括网络、移动终端都非常完备。第二是需求变化，团购、外卖、手机支付越来越发达，导致商家在做生意时需要跟互联网交互的比例上升，同时用户消费需求升级也倒逼商家转型。
所以在2016年美团再次开始试点2B业务，并于2017年投入资源正式推广，这就形成了今天财报中看到的正在爆发的新业务。
“很多人觉得我们公司做很多很多业务，但是为什么我们看起来做的业务还做的不错，很重要的一点是在于我们随时评估那些在尝试的业务，哪个业务当前是我们投入产出比最高的业务，该加大投入，哪些是我们先这样让它继续试着吧。”比如网约车，或许就是王慧文所说的那个“继续试着吧”的业务。
形成业务梯度的逻辑，除了通过试点去把握不同的时间窗口，另外一个关键点在于让平台更加厚实。我们注意到在IPO之后，美团进行了组织架构的调整。王兴在内部信中说：“为更好地践行“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，我们将战略聚焦Food+Platform，以“吃”为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。“
如果说过去美团更多是在商业模式上突破，而未来则更多是定位于一个科技服务平台。这一点也与互联网整体趋势相关。2016年王兴就提出互联网下半场理论，用户红利没有了。那么互联网的红利从哪里去挖掘？王慧文的答案是：“互联网作为一个科技工具，这种效率改善空间的红利刚刚开始。”
基于这样的判断，美团已经悄悄在加大技术研发上的投入。仔细看第三季财报可以看出端倪：2018年第三季度美团研发开支为20亿元，比2017年同期的10亿元增长95.1%，增长近翻番。此前披露的半年报中，美团研发开支较同期增长110%。美团对研发的高投入表明了其对技术的高度重视，以技术为核心也将是美团未来保持高速增长的背后逻辑。
【结束语】
看上去什么都做的美团，其实在选择真正发力的方向上还是非常谨慎的，通过大量的试点，在商业模式、业务前景、时间窗口多个维度下去评估一个业务，而一旦决定了就不惜重金砸进去。当然，这样试点会造成一定的成本浪费，但是“试”出来的都是大业务，又何尝不可呢？
解密美团速度，背后有两点：一是形成有梯度的业务组合，二是强大的平台资源。而这两点，则是美团持续高增长的保障。
来源: 品途网-懂懂笔记 共2页 上一页 [1] [2] 可怕的王兴与美团追求的长期价值 王海实名举报“美团吃利差70亿”只有1000奖励？ 美团丢了一千亿？金融梦已提出三年仍不着急上岸 美团和京东超跌 太害怕寒冬还是阿里？ 美团正在打通业务数据 这可能会带来3个变化 搜索更多: 美团 |
