阿里巴巴的第十个双11，毫无意外地创下交易额的新纪录，饿了么却是在另一种对外备战心态中，度过了它在阿里的第一个双11——
一个月前，10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布了一封员工内部信，宣布阿里巴巴集团旗下饿了么和口碑两大业务合并，正式成立阿里本地生活服务公司。除了目前经营的外卖，未来该公司还将开辟商超、药店甚至天猫等在餐饮之外更多元的配送场景。
18天后，美团点评也通过内部信宣布了它在上市之后的首次组织架构调整——公司将在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。所谓到家，指的也是“配送一切”。
两家公司几乎同时对外主张了差不多的战略方向。这个新方向叫做“本地生活”，前菜是外卖——它由饿了么开创，后来被美团“后来居上”，再后来，阿里巴巴通过买下饿了么加入饭局。
外卖本身不是个大生意，但由它开启的“本地生活”是个巨大市场。当商超、药店、服装店等实体零售店都加入这张由外卖型塑的“即时配送”网络，它就几乎意味着整个互联网经济的下半场开始了。能否吃到这顿大餐的主菜，将取决于两家公司在产业数字化和品类拓展能力上的双重较量。
一位不愿透露姓名的美团一线员工说，他加入美团4年，换过三四个不同的业务线，他和同事们其实早已经预料到，美团与阿里巴巴之间“必有一战”。
10月末到11月初，在媒体先后对美团联合创始人、高级副总裁王慧文和阿里本地生活服务公司总裁王磊（花名：昆阳）的专访中，双方都宣称已经做好了持久战的准备。
历史上两家公司曾有过不浅的缘分。美团经历过很长一段“阿里化”的过程，自认为了解阿里巴巴的企业文化、价值观以及做事方式。但要与阿里巴巴同台竞技，一个缩小版的“阿里巴巴”绝对不是靠得住的方案。
在外界看来，两家公司中的阿里巴巴擅长制定战略，美团擅长“后发先至”。如果进一步解释，美团更愿意做那种顺应潮流并从中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜欢向业界抛出新概念、指出新前进方向的潮流制造者。美团阿里之战，也是互联网企业两类思维方式之间的竞技。
就外卖市场而言，美团是目前市场份额上的领先者。但说到未来，当这场较量继续深入到更多本地生活场景、深入到to B业务的层面，美团与阿里巴巴的能力和资源储备，需要重新计算。
过去，美团从O2O团购大战到酒旅大战再到外卖大战，一直试图避免与对手陷入烧钱大战，认为一切用户体验都需要在“合理的成本结构”里谈。比如在对摩拜单车的管理上，它目前几乎停止了向市场投放新车，也减少投入更多精力去维修坏掉的车辆，因为只要比对手ofo“好一点就行”。
问题是，碰到阿里巴巴这样实力强大的对手，如果用烧钱来持续加码竞争氛围，美团恐怕很难不被迫做出适应性改变。
美团对外首谈进场外卖前的周密调研
2013年年初，美团内部开始探讨是否要进入外卖业务。那时“千团大战”已经收尾，凭借对移动互联网的敏锐嗅觉，美团以远远少于对手的营销投入，抢得团购业务在App端的流量先机。它开始望向团购以外的新市场机会。
和团购的成熟流量规模相比，外卖当时还是个小众消费行为。先做市场调研，形成自己对市场的认知，再琢磨既有玩家的打法，从它们的“致命错误”中找到自己的机会——这是美团每进入一个新领域都要做的第一步。
针对外卖这门生意，美团兵分两路派出调研团。其中一支是去研究美国的数据，主要观察对象是早在2003年就已经创立的GrubHub。另一支则负责在国内调查，调查对象主要是市场的两个“头部选手”——到家美食会和饿了么。
美团首先想找到答案的一个问题是：中国的外卖市场，体量究竟有多大？
当时，以到家美食会为代表，对市场的判断依据全部来自GrubHub。折腾了10年后，GrubHub在2013年时每天也只有十多万个订单。而创立不足4年的到家美食会，日订单量已经达到2万个。密切对照GrubHub成长进度的到家美食会，认为自己的业务增长节奏符合预期。但这个预期的前提，其实是建立在“中国市场的外卖体量可能跟美国差不多”这样一种判断之上。
但美团的市场研究团队对此却内心存疑。“经营10年也才做到十几万的订单量水平”，外卖生意从这个规模预期来看，确实不怎么“性感”。然而，另一个负责调研国内市场的产品经理回到公司，带回一个让美团高管眼前一亮的数据——国内的外卖增速远高于美国。
增速一定程度上“反映市场规模”。按照这个逻辑，美团分析了饿了么平台上的商家订单量数据。首先是饿了么当时在学校市场渗透率做得最好的上海交大的订单数据。用上海交大的校园人数和订单量的关系，美团推算出全国在校大学生和这个市场该有的订单量，结论是150万单到200万单左右。
共2页 [1] [2] 下一页
“巴西版美团”Movile再融资4亿美元
京东模式还是美团模式 家居零售这个领域将会出现什么新物种？
阿里美团终极一战不远 饿了么说要打倒美团
美团王兴：供给侧数字化才刚刚开始
盒马、美团三线城市开店背后：万亿生鲜市场在下沉
搜索更多: 美团
