近几年零售行业很热闹。如果速度不够快，容易踩不上点儿，踩不上点儿就容易被人踩。相比于被踩，心底里还是更喜欢踩别人，甚至有时候比赚钱更让人快乐。
马化腾说：“你什么错都没有，就错在太老了。”为了防老，需要保持心态开放；为了防止天真，需要保持独立思考。
罗曼罗兰说，真正的勇气是，知道生活的真相，却仍然热爱生活。基于经济学供需的基本原理，新零售不会给供应商这个行业带来更高的回报，未来的盒马也不会比过去的家乐福更好合作。但每当变化来临，大人虎变，小人革面，一定会有个别供应商因此而受益，品牌的格局注定会变化。面对远处蔚蓝天空下涌动的一池子烂泥，有人张开双臂迎接，有人即若即离，有人远远观望，这就是选择。
行业喜欢新名词
就像小姑娘喜欢忧伤，老太太爱捡矿泉水瓶子，行业人士喜欢新名词。有新名词，阿里研究院就有了研究方向，湖畔大学可以多开几个讲座，行业里大会小会的演讲选题材时就不会纠结，专家们有更多的出场机会，管理者说话也有了抓手，皆大欢喜的事，大家都是受益者，必须热烈欢迎。
新名词也是个异军突起的好机会。如果大家都在忙着逢迎，你便横空里窜出，站在大街中央，一脚一条踩着双黄线，破口大骂，说新零售是个伪命题，说这是线上对线下的一次洗劫，说这是资本阉割了行业的发展，说新零售注定要搞自有品牌于是品牌商要废了，都行，选题面很广，要么整不同视角，要么偷换概念，只要有声音就有流量，有流量总是好事。
先造个概念，围绕着概念再攒个理论，遇到识字多些的，便再给理论单独起个名儿，几轮驱动什么的，把各种现象都套进这个理论来解释，都能解释，都能再造，行文中必须不断提及自己的名字，作用相当于PPT上每页都打上LOGO，无需认证直接说自己是XXX第一人，照片，半身像，深色背景，深沉而含蓄地笑。这些概念、理论一定要易懂易记易学易用，最好是几个字一句话，就拨乱了反正，打造了爆品，定位了心智，创造了冲突。
新零售的概念可大可小，就像早年间的CRM，后来的Saas，现在的AI、区块链，什么都可以扯上，然后说故事，关键是卖东西。最近的新零售已经没边了，真成了京东说的“无界零售”，无远弗届：O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利，但凡和“卖”沾点边的，都一窝蜂地撒娇说自己是新零售，无非是蹲在大哥家门口蹭流量而已。聚焦一下，这系列的《思码新零售平话》，主谈“超市新零售”。
新零售的本质
1、各自表述
行业寡头们，基于各自的战略布局，各自定义了概念，阿里说大数据技术、线上线下，核心要有数；腾讯说社群和支付，核心要沟通，不沟通怎么卖货；没注意百度怎么说新零售的，可能是“什么新零售，无非是想送外卖而不得的，或者是暂时开展起来了外卖业务的”。
各有所图，都往自家强项上招呼，都知道“一流企业订标准”。话语权是要争的，面子问题，但也只是比比划划一番、显得不怂而已。真正的标准，属于干活利索的企业，能调动资源统筹行动的企业，写文章发PPT不解决实质问题，要看谁先把试验田做好。
2、新是相对
新零售是零售行业的一次大版本升级。升级以后，拉了皮扑了粉，理云鬓贴花黄，重新披挂一番，又来了，是谁？还是零售，新零售的实质必须是零售。这种版本升级每隔几十年上演一次，每次都是换了歌词唱同一个曲儿。举几个例子：
邮购，是19世纪的新零售。19世纪末的美国宛如20世纪下半场的中国，生产力极大提升，铁路这种高科技改变了人们生活。群众们都说购物体验有了天翻地覆的改变，各大媒体纷纷表示说，“新零售来了”。
沃尔玛，是20世纪的新零售。城市化让人们涌入城市，人太多又开始玩郊区化，公路和计算机改变了商业方式。沃尔玛融合了大型杂货店和生鲜超市，创造了hypermarket业态，提倡Retailtament，零售即娱乐。1984年，店员开始使用手持终端系统（Texlon）通过扫码实时了解商品信息和历史数据，1987年启用卫星传输数据，1992年向供应商提供Retail-Link数据。沃尔玛那时的ROE是50多，比现在的零售企业火多了。群众们都说购物体验有了天翻地覆的改变，各大媒体纷纷表示说，“新零售来了”。
亚马逊，是21世纪的新零售。互联网成了基础设施，支付方案已经成熟，现代物流的提供了便利的低成本配送。群众们都说购物体验有了天翻地覆的改变，各大媒体纷纷表示说，“新零售来了”。
现在亚马逊超过了沃尔玛，阿里收了大润发，都差不多，都踩着历史的节奏，合辙押韵。
3、几个问题
自己给自己出几个问题，左右互搏一下，看对想明白新零售的边界有帮助。
问题一：有一家线下零售企业，特别传统，但进行了一系列产品和管理行为上的改革与创新，大幅度地提升了经营效益，并为它的购物者带来愉悦的购物体验，显著提升了购物者的复购率。这家企业既没有开辟自己的线上业务，也没有额外引进超出同业的新科技。那么，它现在是不是一家“新零售”呢？
问题二：有一家零售企业，同时开展线上线下业务，线上占比达到55%，投资了强大的会员管理系统和供应链管理系统。商品的性价比不高，在概念炒作浪潮过去后，热度下降，经营艰难，70%的营业额用来支付房租，亏损严重。这是不是家“新零售”呢？
问题三：沃尔玛，关心购物者体验，运作很有效率，早早地就在运用大数据和现代物流技术，早在2007年就推出Site to Store线下自取业务，在中国也用心地磕磕绊绊地经营着线上业务。沃尔玛是新零售吗？
首先要区分开“是不是”与“好不好”。判断是不是新零售，要分析手段，没有新手段，就是老零售，无论业绩好不好。而评价这新零售好不好，要分析结果，多新的业态多好的科技，生意结果都可能不好，但不能因为结果不好，就说人家不是。新零售用的新手段，让它胜出的概率更大，值得你放更多的筹码，赌的是明天。
新零售的要素
概念：新零售是以购物者体验为核心，基于互联网、大数据、现代物流技术，融合线上线下的、产供销环节的、更高效的零售业态。
这里面涉及四个关键领域：体验、高效、技术、融合。其实零售行业的改变，一直都是这四样，刚才提到的邮购、沃尔玛、亚马逊，都是如此。
这四个关键词，背后有递进的逻辑关系：
通过——引入新技术和推动业务模式、产供销的融合→以实现（对零售企业而言）更高效；（对顾客而言）更愉悦的购物体验。
这么表述以后，因果关系就明确了：
高效是结果：对企业的结果是：更高效地经营，也就是短中长期，必定在其中某个阶段更赚钱。有没有实现了高效经营，但短中长期都不赚钱的？那一定是误解了“高效经营”。
体验是结果：对顾客而言，结果是，她们对在那里的购物更满意了，她们以后会不断地回来再买。有没有购物者觉得购物的感受好了，但购物频率并没有提高？可能有，比如把新科技用于展现而非用于管理时，很有可能会达到这个效果：店内出现了绚丽的裸眼3D展示，但商品组合一如既往的不对，购物者会来看一两次热闹，但不会持续复购。新奇特是种热闹的肤浅体验，如果里面没有蕴含实质性的体验升级，比如多快好省，很快就审美疲劳，很难留住顾客。
技术是手段：新技术的引入是手段，是必要不充分条件。导入新技术不一定能成就伟大的零售企业，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。
融合是手段：业务模式的融合，不论是线上线下，还是零售业态的，面馆里摆书架，办公室里摆货架，超市里演话剧，零售商帮助供应商搞产品开发的，都是手段，服务于结果，而结果只能是经营的高效和用户体验的提升。
要素一：体验。
新零售必须是体验更好的零售。
略去计划经济那些年不谈，打有买卖那天起，卖家就知道要对顾客好，这个观念不需要教育，但方式方法需要不断提升。
九十年代中期，品类管理成为关键零售技术的时候，“以购物者体验为核心”就写在概念里。品类管理的领军者们希望通过对购物者“决策树”的分析，找出她们做决定的路径，目的是找准空档狠狠一脚把购物者的钱包踢翻在收银机上。那时流行的一本书叫《Why We Buy》，二十余年后，这书现在叫《顾客为什么购买》，鼻子上扑了粉，混进了新零售系列图书。
新零售下的业态，至少要持续地提升购物者某一方面的体验，“多快好省”，占得越多越好。解释一下，“多快好省”是中国共产党的纲领性口号，由毛泽东同志提出，在1958年党的八大二次会议上通过的，不是由刘强东提出，在京东董事会通过的。
多：更丰富的选择，但不是单纯的东西多。多是负担，会带来选择障碍，增加购物时的焦虑。顾客需要的是——适合他的东西多；
快：更便捷的服务，比如“容易”——容易在产品中进行选择，没有选择焦虑；“快速”——拿了就能走，下了单马上到货；“便利”——24小时营业；
好：“人好”——客户服务好；“货好”商品好，喜欢，适合；“场好”——购物环境好，有场景带入感；
省：更好的性价比。
无售货员超市，俗称无人超市，就是很有意思的业态，前阵子大家总说这就是新零售的趋势。在无人超市里购物，像是激情期小情侣在电梯里四下无人却不敢造次因为毕竟要忌惮监控录像，没有什么太突出的客户体验。那不是被信任，是被科技手段监控而已，至少没有什么可格外欣喜的——没人收钱，而你却交了钱！并为此而欣喜！因为验证了自己的道德水平！——如果有，那应该是一种挺廉价的愉悦，这伙计已经需要到便利店里证明自己的操守了。不是否定这类无售货员值守的业态，是不值得那么一惊一乍地觉得格外好而已。如果真的有无人业务的偏好，多去日本逛，满大街都是自动售卖机，冷热都有，早就新零售了。
用户是体验最好的评审者。如果你是目标用户，你觉得购物体验提升了，那就是提升了，别人的解释没什么用。一部电影，喜欢就喜欢，看不懂就是看不懂，不用埋怨自己文化层次低思想单纯辜负了导演一片苦心孤诣埋伏的那么多隐喻都没看来，立场要坚定，你才是用户。
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