互联网第四个超级赛道所诞生的美团生态

　　美团点评上市之后，市值一度跃过4000亿港元，成为中国第四大互联网企业。这也从资本市场维度印证了“人和服务”，同BAT解决人与信息、人与消费和人与人的连接一样，是一条超级赛道。

　　在成为今天的美团点评之前，美团点评已经经历了多年的O2O市场厮杀，这个过程可以说是线上与线下生活改造的历史缩影。

　　01生态运营

　　本地生活服务业八年的历史，巨头也都曾下场入局，但结果大家都看到了，百度没有烧出一片天，百度糯米被战略性放弃，前途未卜。曾经是市场老三的百度外卖被饿了么收购，后来一并归入阿里旗下成为“饿了么精选”。

　　阿里在2015年重启口碑，以餐饮为切入点，担纲生活服务的角色。阿里把淘点点并入了口碑，开放了支付宝低端入口用来引流，同时大量补贴给商家和消费者，阿里给的待遇很不错，但口碑始终不温不火。

　　阿里现在的应对方式是成立了本地生活服务公司，饿了么和口碑合并。实际上，饿了么和口碑这两个平台的打通工作早就进行了，口碑的配送工作基本就是由饿了么的团队来支撑，也就是说，这次只不过阿里用官宣的形式，重申了到店和到家业务的重量级。饿了么的配送体系能够弥补口碑在线下的劣势，但显然，二者距离成为生活服务入口，尚有很长一段路要走。

　　人与服务这个赛道表明，不是所有业务都是BAT三巨头所擅长的。但毫无疑问，巨头之所以成为巨头，都在于生态运营模式。就像互联网观察家尹生所说，美团的商业模式，与亚马逊和阿里本质上是一样的，都是生态运营模式，最终它们的价值都取决于其所在生态的生产率，以及它们的贡献占比。是以，美团的边界不在于有形的业务形态，而在于它试图提供的用户价值和相应的生态。

　　02Food+Platform

　　美团点评的核心战略是Food+Platform，围绕着‘吃’这个关键词，美团把业务之手伸进消费者生活的各个方面，且覆盖了消费者的整个生命周期。

　　于C端而言，从“吃”到“生活”，从餐厅点评、外卖到出行、差旅、娱乐、购物，这可以说是美团独有的一条路。高频的业务粘性，旗舰型的流量平台（虽然我们在微信九宫格里能看到美团外卖，但美团点评整个平台自成体系，不依赖任何导入流量），这对于传统服务业来说，是一种降维打击。

　　这也是美团点评高级副总裁王慧文所说的互联网效率红利。他认为，互联网红利是否消失，取决于从哪个维度去看，可能互联网人口红利是基本消失了，但互联网还有很多红利，互联网作为一个科技工具，效率改善空间的红利刚刚开始。

　　对于B端来说，美团为商家至少能够提供四个方面的赋能服务：

　　营销，为商家提供推广方案、获客渠道和精准营销工具；

　　即时配送基础设施，帮助商家完成在平台进行的交易；

　　信息技术：ERP系统、聚合支付系统；

　　供应链管理移动应用，金融贷款等业务。

　　以上B端和C端的超级平台优势，汇总成数据表述的话就是，美团点评拥有超过500万商家，3.4亿用户，年度69亿笔交易，平均每天1900万笔。这个级别的体量，已经形成一种体制和机制化的优势，远非简单的合并所能建立起来。

　　03护城河

　　现在来看，美团多线作战，仍有一定竞争压力。外卖市场，与饿了么形成一超一强局面，餐饮点评领域则已经是绝对性优势，酒旅方面PK携程，新兴业务上还和一些新零售企业、出行企业有交集。