我们来聊聊新零售的供应链之争。
我们已经讨论过中国零售业正在发生的深刻变化：「线上线下同品同质同价」第一次在中国成为可能。当我们把时间线拉长，去看零售业的创新、反复和终局，有一件事是绕不开的：无分「新」与「旧」，零售都是全链条的效率竞争，也是对优质供应链资源的竞争。
中国拥有难以想象的产业链技术，全球接近70%的主要消费品的产能大概都在中国。在接下来的数年内，中国有机会出现大量的难以计数的世界级的消费品牌，但是前提是零售公司要接近，并掌控，甚至创造最优质的供应链。
今天，我们只是站在新零售的起点上。关于新零售的核心竞争力和终局，我把它拆成 3 个问题：
在通往新零售的长跑里，消费品公司的长期竞争力是什么？
当下中国的优质供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？
全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？
▍长期来看，零售的核心竞争力，是拥有优质供给
消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。
意思是，一个消费品牌，短期内销量能起来，靠的是流量；起量以后，要想办法把效率提高；提高效率的本质，则是看谁能控制或者创造最好的供应链。
什么叫控制优质产业链？以特斯拉为例。特斯拉的电池是松下做的。它与松下的合作方式是，单独合资建厂，生产要求特斯拉说了算。控制程度可见一斑。
另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技 (HK：02018)，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。
苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢？这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的，ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。
除了控制供应链，那些能做大的公司还要能创造优质供给。
以新东方为例。中国巨大的培训行业里，新东方之所以能成为为数不多的大企业，我在那里工作 7 年，一个观察和总结是，它让许多原先不是老师的人做了老师，且大受欢迎。
它的做法是，用市场化的方式，再加一点精神感召，招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生，甚至北美留学生，然后通过系统化的培训，让这些原本人生轨迹不是当老师的人，成为新东方的全职老师。
这就是通过特定的方法，让原来不是供给的优质供给，变成了供给，也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时，壁垒也就形成了。更进一步说，只要你有优质供给，就不用发愁没需求。
早些年，我参与投资了许多 C2C 公司，也得出类似的结论：所有做双边供需关系对接的平台，本质上核心的竞争力是供给，而不是需求。
拿这个逻辑看零售品牌和市场，也是一样。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平台还是做品牌，也不管你是卖产品还是卖服务，把所有时髦的东西放到一边，只要你做的是双边的零售生意，最后争的都是优质供给，最后本质上要解决的都是供应链的问题。
一方面，你要相信，中国的制造业里，许多优秀公司会寻求自我升级；另一方面，在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中，谁在前台贴近了它们，用销量和流量思路带它们一起升级，谁长期就能做成非常厉害的企业。
所有厉害的、做大了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且跟它们一起升级、进化。
小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在后端，小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。
▍全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？
既然供应链是重中之重，那么，当下中国的优质零售供应链在哪里？「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响？
我们可以将中国目前的供应链分成三类：
初级供应链
最容易受到挤压的生产供应链。换句话来说，这部分既没有很好的实现工业化，也没有很好的实现标准化，也没有实现很好的性价比，同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。但是，正如中国有数量庞大的零售末端，初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。
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