在美团内部，有一套类似业务雷达的检测系统，面对市场上的各个领域，只要监测到某个公司业务日均单量超过1000单，美团就会去重点关注它，并考虑这项业务是不是也适合自己来做。
也因此，美团是一个无法定义的公司。表面来看，成立了8年的美团有四大业务线，包含到家、到店、酒旅和出行事业等创新业务在内，它共有近20项业务。这些业务撑起了这家公司接近510亿美元的市值。
一直到美团临近上市之前，二级市场都迟迟无法确定美团的最终估值。有人根据业务给出500亿到600亿美元的估值，也有投资人认为，美团的市值是通过不断把各种业务堆砌起来达成的，并没有核心壁垒，甚至没有成型商业模式。
对于美团这家公司来说，太多人关注边界，而不关注核心。
关键的问题是，谁能说得清美团的核心是什么？撑起估值的外卖业务？让它起家的团购？还是正在探索的新业务未来的可能性？
客观地评价美团，创新能力显然不是它的壁垒，美团更擅长的是插入已经处于激烈竞争的市场环境中，靠着强势的地推和高效的运营能力，实现后来者居上。
很长一段时间以来，庞大的地推铁军是美团最核心的竞争力。美团重视人的力量，在很长一段时间里，一个最底层的BD想要离职，会惊动大区经理这样级别的管理层亲自谈话，反复挽留之后才会最终放人。
美团做的都是中国互联网行业最累最苦的差事，并非很多创业者推崇的高科技驱动型，也绝不是小而美，但是因为切进吃喝玩乐的高频属性，能带来巨大的流量，这才是美团最大的护城河。
美团在尝试弥补自己的短板，王兴在今天的IPO现场称，外卖送餐业务“接近”盈亏平衡，过去3个月在外卖市场的份额增长2%。这似乎给过去饱受诟病的O2O烧钱模式提供了一个新的样本。
美团的方法论是什么？
美团一度想过收购饿了么。
2013年下半年美团外卖刚上线的时候，王慧文曾经在内部会议上搬来了一个投影仪，解释为什么要做外卖时透露，和饿了么的张旭豪以及创始团队谈过收购，但是被后者拒绝了。
在此之前，美团曾同时考虑了20多个业务模型，包括会员卡、类似于后来闪送的跑腿业务，其中的一部分还是王兴亲自去一线做了调研。不过后来王兴发现，外卖的增长速度最快，也更符合美团本地化生活的核心服务半径，最终在2013年正式决定杀入外卖补贴的战场。
不止一个美团的老员工告诉36氪，王慧文日常工作的重要部分之一就是不断看美团还没有涉足的各种业务，他甚至和员工透露过，自己每天手头上需要花时间思考“到底要不要做，要怎么做，做了要不要补贴”的新业务至少有十个，“有一些新业务他想几个小时就能决定出来，但是有一些则要想几个月”。
一项新业务是要由自己亲自上场做，还是去投资（收购）那些市场上已经做的比较大的玩家，美团内部有一套自己的方法论：如果该业务是在美团核心主业的射程范围之内，例如和吃喝玩乐稍有关联的，美团就一定要参与，如果市面上已经有做的足够好的公司，而且这项业务本身又比较重，那么美团就会去投资或者收购它，一旦投资（收购）不下来，美团就会选择自己做。
一名已经从美团离职的老员工称，当初王慧文曾力主收购智能服务App“美味不用等”，也和对方的创始团队做过正式谈判，但结果谈崩了，美团才决定自己亲自做研发，并在内部宣布要抢占这个领域50%以上的市场份额。
美团确实是中国互联网行业神奇的存在，与同样跻身TMD小巨头之列的滴滴和今日头条，甚至中国绝大部分互联网公司相比，美团无疑是其中业务形态最多、最复杂的一个。它比其他的独角兽都更接近一家平台型公司，但也因此将自己陷入四面迎敌的境地。
如果一定要有一个对标，王兴本人更愿意接受的是亚马逊。
贝索斯有一个著名的比喻叫“飞轮效应”：让一个又大又沉的轮子转起来很困难，但如果顺着同一个方向，在轮子的多个点上使力，轮子逐渐动起来后，就会越转越快。
对美团而言，外卖、团购，包括酒旅业务都成了让这只轮子加速的着力点，但也不是所有的发力都有类似的效果。
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