美团点评计划在9月20日在港交所上市。在这之前的几年里,王兴除了发力自家的外卖主业,夺下了截止2018年3月31日的59.1%的市场份额外(艾瑞数据),还不停地做着横向和纵向的布局。
这些布局在美团的招股说明书中被称作新业务,其中包括由生鲜超市,非餐饮外卖和网约车组成的消费者业务,面向餐饮商户的ERP业务以及不久前被收购的摩拜共享单车业务。
在美团点评进入的诸多领域中,除了在外卖市场暂时获得第一之外,在其他市场中,美团都只是跟随者。它的竞争对手强大而且众多,包括:携程、滴滴、饿了么、口碑、盒马鲜生和背后的阿里巴巴等等……
那么美团商业模式是否可持续呢?
美团点评的边界在哪儿?
在2011年,从“千团大战”中存活下来的美团成为了团购领域的第一,但是劫后余生的王兴却敏锐地察觉到团购也许不是O2O的最终形态。于是在2013年,美团设立新产品部。2013年11月,美团外卖正式上线。
此后,美团“兵形象水”,不断进入新领域,看似毫无章法,但实际上都是围绕自身团购业务曾经触达的细分行业。美团实际上是在重新定义自己的团购业务。
2013年,美团开拓了酒店业务,主攻低端酒店和年轻人群体,很快成为了低端酒店服务领域里的霸主。2015年,在与大众点评合并之后,美团巩固了自己的到店及旅游业务。
虽然王兴致力于打造生活服务领域里的亚马逊,但是比照电商的标准流程,我们会发现美团点评在商情沟通,资金交付和商品配送上都没有什么开拓性的创新。
承载着商情沟通功能的APP平台在电商大发展的今天已经是很成熟的系统了,资金交付上客户也通常选用支付宝、微信支付等巨头旗下的支付工具,而商品配送虽然要求美团点评自己组织骑手团队,但是只负责“最后一公里”的外卖物流显然和顺丰以及“四通一达”等物流公司的运营难度是不在一个数量级的。
这些壁垒的缺失使得生活服务领域的巨头必须走一条简单粗暴的道路——“烧钱”。
“烧钱”战役王兴经历的太多了,所以美团点评不怕烧钱。当然,在这种原始而又残酷的竞争中要想脱颖而出,自身的家底不能太薄,钱也要尽量用到刀刃上。实际上就是六个字:“有钱烧,会烧钱”。
在“千团大战”中,美团虽然不是融资最多的,但是排在它前面的只有“拉手网”一家。但是“拉手网”盲目地打低效的电视广告烧钱,使得自身的弹药在2011年到来的资本寒冬中难以为继,美团后来居上。
后来出任美团COO的阿里干将干嘉伟据说就是因为看到拉手网铺天盖地的葛优代言广告,于是婉拒了拉手网的吴波,进而加盟美团的。
在外卖战场,经过一番奋战,美团点评抛弃阿里转投腾讯,和百度外卖、阿里巴巴投资的饿了么形成了三足鼎立的态势。三家中,百度外卖在资源背景和组织动员上都处于弱势,后来被饿了么收购,形成了两强争霸的局面。美团外卖随后逐渐超越了饿了么。
道理很简单,王兴当年虽然也是一个书生创业的“张旭豪”,但是经历过“千团大战”打造出来的铁血推广团队还是让美团外卖比饿了么更会“烧钱”。
在美团如今的众多新业务中,只有纵向扩张的餐饮ERP项目具备比较强的盈利潜力。美团还通过自身在餐饮企业的强大话语权封杀了曾风靡一时的二维火。后者无计可施甚至在美团上市的档口使出了“拉横幅,诉侵权”的手段。
不久前收购的摩拜单车从4月4日到4月30日,短短26天的净亏损就高达4.07亿元。很难想象美团的外卖或者到店、旅游、酒店等业务通过协同作用能帮助摩拜扭亏。就连网约车业务经过一番试验后都没能为美团带来明显的生态化学反应,更不要指望更依赖于实际场景的共享单车业务了。
具体来看,用户在叫网约车的时候还可能在APP上形成路径依赖,但是在单车的使用上,基本上就是“哪辆车离得近我就用那辆”,不具备任何品牌忠诚度。另一个好似悖论的现象就是美团最大的外卖业务满足的用户需求之一就是无出行的餐饮。
而且,加入了摩拜的4810万名单车用户之后,美团的活跃用户只增加了100万不到,说明摩拜与美团的用户群体高度重合,收购并没有带来想象中的引流作用。摩拜的收购总价高达155.63亿元,算起来美团的获客成本高达1万元以上。
美团“小象生鲜”的开张则意味着美团又进入了一个“烧钱”领域,生鲜领域的成熟玩家永辉在生鲜品类的毛利率只有12.79%。更何况美团还要对上阿里的“盒马鲜生”。
看似没有边界,但是“烧钱”市场其实给美团点评划定了边界。这种模式的最终均衡实际上需要一家巨头的出现。巨头强大的资金实力和先发优势构筑的深沟高垒会有效阻吓潜在的进入者。
比如出行领域里的滴滴,2018年上半年亏损40亿元本身就向外界传达了自身的资金实力。再加上滴滴900亿人民币的现金储备,这意味着滴滴以目前的烧钱速度,还可以再烧10年。
面对这样的情况,不单单是普通的创业团队望而生畏,就是腾讯、阿里这样的巨头也是不会冒险在这个领域与滴滴缠斗的。这可能也是为什么美团的网约车业务仅仅在南京、上海两个城市小范围试点,之后就在招股书中宣布不再进行大规模拓展的原因。
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