▍全链条竞争，还带来了什么？
往中间道路靠的结果，是可以用一个链条串起消费者在不同场景下的不同需求。同时，它还要求公司在链条的每一个环节都能够降低成本，提升资源的利用效率。
零售相对不发达的年代，零售行业有足够多的环节都可以做单点突破、提升效率，从而获得用户和利润。现在，创业公司在一个点上做好，就能够占据优势的好日子，一去不复返了。创业公司只有在更长的链条上，把多个点上的效率提升汇聚成一个效率总量，才能获得价值。
打个比方，一个原来在小区门口老老实实卖蔬菜的店家，最终可能不是被隔壁蔬菜店抢了生意，真正影响他这门生意的，很可能是一家既做线上又做线下，既卖生鲜又做餐饮的公司。
这个生意非常残酷，赢家只拼效率这一件事。这里的效率不是单点的效率，而是全链条的效率。
任何公司，不一定需要跑得比别家快，只要有别家打不过的效率，哪怕只高5%，只要你不死，就能不停地长大，并且一点点吃掉别家的市场份额。就跟亚马逊在美国可能吃掉整个零售世界，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐。
零售企业在长期的效率竞争中只有拥有优质供给这一件事是核心竞争力（这一部分我们将在下一篇中详述）。这件事本质上长出来的东西叫品牌。
品牌最终对消费者是一个认知的核心。因为对绝大多数产品而言，消费者都缺乏足够的专业判断能力和做专业判断的时间成本。因此，品牌的核心目的是降低这两部分的成本。
品牌的形成过程非常特殊，它本质上最终诠释了价值观的传递过程。价值观由创始人创建，再经过各种媒体、广告、产品信息等逐级传递，直到被消费者感知。
被消费者最终感知到的价值观如果强，消费者愿意给品牌的溢价和忠诚度就高，反之亦然。
现在，信息化、（移动）互联网给品牌带来的一大挑战是，内容、渠道、产品由三件事情越来越快地变成了一件事情。创始人现在做的好事和初衷，相比以前更能被消费者感知到，坏处是你现在做的不好的事也更容易被消费者认知到，并且很难通过信息不对称藏住。
尽管公司的特质各不相同，但是当一家公司大到一定程度、影响了足够多人的时候，基本上是被大家选择过的。企业变大的过程，就是被市场逐步选择的过程。
▍融合，才刚开始
现在，融合这件事情还处于非常早期，各个品牌是不是都想往中间靠，我们并不需要着急下结论。目前我们已经能看到，许多原本各自在象限一端的公司，为了更好地满足消费者的需求，各自找了一些办法去往中间靠。
比如，无印良品本来卖的是纯工业品，但是它开了酒店，使得在用户在消费的时候多了体验感。
再举个例子，海底捞的经营范畴里出现了一个新的东西——方便小火锅。它在过去一年里曾经非常流行。
方便小火锅就是往零售里加入了体验感。你把它从便利店买回来后，要撕开包装，在上层餐盒里放入食材，加水，然后打开发热包，把它放进下层盒子，加水，最后盖上盖子，等它沸腾15分钟后，才能吃上。整个过程是很有仪式感的，可以说是把工业化产品从零售这一端往体验那一端挪的典型例子。
往象限中间靠，在当前乃至以后很长的一段时间里，都是大部分品牌一定会走的路。尽管非常多把自己定位于只做一个象限、小而美生意的品牌，仍然会存在。它们有自己的市场空间和生存之道。
品牌往象限中间靠的前提条件有两个：一个是配送、快递、零售触达等等这些基础设施已经基本成熟。中国的大城市数量多，且大城市的人口密度极高，我们一定会成为全球末端物流最好的国家。这种特殊的城市格局使得中国会诞生非常多奇妙的商业模式，比如瑞幸咖啡。
品牌往象限中间靠的另一个前提和供应链有关，即品牌对全链条的把控能力。关于零售供应链，我们会在下一篇中展开探讨。
如今，我们处在新零售的早期，效率竞争对品牌重构人、货、场都提出了很大的挑战，你可以想象它的理想状态是什么样：你需要既满足线上的需求，也解决线下的需求（而且是用相同的链条），你既需要解决零售的问题，既有工业化的产品，也得有体验感，从定位上来讲，既需要有特点比如中国特色的东西，又要尽可能迎合足够多人的需求，往流行靠。
这其中要解决的问题多且复杂，所以并不是我们看到的所有新零售形态都可以套进这条中间道路里。这意味着，我们看到的许多新零售公司都需要调整、进化，当然也可能会被淘汰。与此同时，它也意味着，零售领域的创业者需要有更多的本领，更综合的能力来适应当下的融合趋势。
本篇总结
●新零售的未来，就是满足更全的消费者需求和更全的消费场景。
●品牌对供应链全链条的把控能力，与整个社会零售基础设施的完善，是中间化趋势的两个前提条件。
●零售是全链条的效率竞争，如今要满足消费者更全面的需求，停留在象限的任何一端都是不够的。一个典型的新零售公司，线上、线下、零售、体验、营销、供应链，都得做。
今日思考
目前，中间道路是一件归纳优于推演的解释方法，你认为有什么品牌、业态是符合这个趋势的？
作者: 李丰 来源: 亿邦动力网
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