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早在2015年亚马逊就推出了年度会员计划，最初的服务只有快递免运费两日达，后来逐步扩展到电影、音乐、电子书等流媒体服务。在亚马逊的营收占比中，按照Prime 99美元/年的会员费计算，1亿会员带来的99亿美元会员费，只占到了亚马逊2017年总营收的5.5%，俨然不能像Costco那样作为核心的利润点。
可根据一家研究机构的分析，购买同样商品时，只有不到1%的Prime会员会考虑到亚马逊竞争对手那里购买。同时Prime会员的年消费额为1300美元，而普通用户则为700美元，所带来的想象空间似乎不逊于Costco。
所以，淘宝的88VIP涵盖了电商、优酷、饿了么、淘票票和虾米，京东Puls捆绑了爱奇艺，就连网易考拉也借黑卡狂撒优惠券。国内电商平台是聪明的，如果奔着收会员费的出发点，失败将是大概率事件，可如果用会员费的名义提供“薅羊毛”的机会，用户无疑是喜闻乐见的，这才符合中国“新中产”的消费观。
或许会有人问，为什么不把Costco的周转率优势借鉴过来？答案是不可能。Costco的策略是“以量换价”，由于Costco门店大多开在郊区，2—3周逛一次Costco已经算得上是高频，囤货更是成为一种常态。
电商平台显然不希望用户半个月才打开一次，而且国内低成本且高效的物流服务，除非赶上双11之类的大促销，很少人会养成大量囤货的购物习惯。毕竟开在市中心又善于经营的沃尔玛，运营费用在收入中的占比高达19%，比Costco的一倍还要多，大大小小的电商平台当真有信心胜过沃尔玛吗？
神化Costco的现实意义
大陆市场还没有一家Costco门店，除了电商平台们的教化，巴菲特讲过的一个笑话，可能是让Costco出镜次数最多的：
有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！
仅是巴菲特和芒格的背书就足以将Costco推上神坛，中国的电商平台们又何须继续“煽风点火”呢？因为造神总有一些现实意义。
一个是电商行业的流量焦虑。手机市场讨论最多的是存量竞争，电商市场是否存在类似的迹象？商家的“二选一”暴露了一些端倪。倘若没有腾讯这样的好爸爸和拼团这种杀熟式的玩法，拼多多能否崛起还要另当别论，如何在存量竞争中成为优胜方，几乎成了每家电商平台需要思考的问题。
站在这个视角再来理解精选电商的价值，既然在SKU上很难和阿里、京东同台较量，倒不如去繁就简，通过爆款提高用户转化，同时尽可能缩短供应链提高价格竞争力，唯有差异化才能生存下去。与之平行的是，用户也越发地精明，货比三家早已是常见的购物习惯，SKU上缺少优势的电商，势必要在价格上更有吸引力。
对于电商行业的创业者而言，格局板结的代价是不能承受之痛，跟着巨头鼓吹Costco，进而赢得投资者的偏爱，或是为数不多的选择。
另一个是圈占特定客户群体的渴望。Costco并非没有能够借鉴的地方，亚马逊可以淘汰沃尔玛，却未能伤Costco分毫，关键在于Costco有着相对稳定的客户群体，并随着时间积累形成了自身独特的护城河。
由此延伸来看，亚马逊、阿里、京东等有着类似的逻辑，大杂烩的Prime会员在很大程度上避免了核心用户的流失，巨头们终于找到了发挥生态优势的方式。尚未成为巨头的成长型电商平台，也打出了会员制的牌，目的自然是从存量市场里抢用户，然后将新用户逐渐转变为忠实用户。
不只有会员制一条路，主打性价比、在广告上不惜重金的拼多多，重塑供应链和用户价值认同的网易严选，又何尝不是如此呢？在存量竞争里，自身的增长，可能的代价就是竞争对手的下滑，刺激而残酷。
只不过，Costco用42年的时间才在全球开设了746家店，仅美国本土就占去了500多家，时间和“慢节奏”缔结了Costco和会员间的契约。电商又偏偏是个快行业，三年时间就诞生了三亿多用户的拼多多，或许压根就在朝Costco的反方向行军。
（来源：钛媒体 Alter） 共2页 上一页 [1] [2] 以“跨境电商园”撬动线上 亚马逊正在下一盘大棋 海口综保区将全面铺开跨境电商直购业务 屈臣氏小店上线引追捧 传统零售如何裂变社交电商？ 电子商务法终获通过 电商野蛮竞争将刹车 生鲜电商：线上“已死” 线下重生？ 搜索更多: 电商 |
