4 / 创新驱动：厚积基础、把握本质
彭剑锋：数字化时代，零售企业是技术创新与高素质人才驱动。我为什么看好苏宁的未来发展，一方面苏宁从传统零售做起，有做标准的习惯，有精准化营销、精细化管理的能力和基础，这是传统企业赢的道理；另一方面，苏宁的智慧零售是高科技引领，是有技术门槛的，这是苏宁不同于其他零售企业的显著特点。苏宁作为一家零售企业，对互联网技术、数字技术等新技术却有敏锐的洞见力，能准确的理解技术、把握技术，而且能以自己的零售战略为主，将技入纳入自己的发展战略，不断提高自己的零售服务的专业化能力和行业竞争的差异化优势。
苏宁非常注重技术既有互联网的思维和技术，又掌握了传统企业赢的道理和技能，能将线上线下优势高度融为一体，而这个恰恰是未来O2O发展的企业的核心竞争力。因为场景互联网，数字经济时代，企业要实现创新驱动、人才驱动，底层的支撑就是标准化、精细化，能把不确定的因素转变成确定的能力，把战略目标转化成一步一个台阶的接续性目标，通过创新标准把能力转化成新的竞争优势。
张近东：很多人认为零售企业没有什么技术，但注重技术创新可以说是苏宁骨子就有的。在把技术作为企业核心能力建设方面，苏宁思考的早，也行动的早。在创业初期，我们就提出，销售系统、物流配送、售后服务等这些“看不见的后台”是苏宁的核心，而支持这些系统顺畅运行、协同作战的关键是拥有强健的信息化平台，信息化平台就是零售发展的神经系统。进入互联网转型后，苏宁的信息化体系与互联网的新技术链接、融合，就成为“科技苏宁”的核心竞争力。所以技术已经成为零售发展中每个环节的核心支撑，没有技术寸步难行。
所以我们为什么说，苏宁搞互联网零售、智慧零售是底气、有信心的，因为我们有技术底蕴、人才底蕴。90年代中期我们就开始在技术上持续投入。我们的IT队伍今年年底将达到1万人，不比一般的互联网企业的研发人数少。除了在南京、北京、上海建立了研发中心外，我们在美国硅谷也成立了研究院，立足全球开展前瞻性研究。未来，苏宁还计划在纽约、西雅图等地设立承担不同职能的研发机构。当然，我们也实实在在地开发了很多创新应用，比如无人仓、无人快递车。在今年的的CES（国际消费电子产品展）展会上，苏宁的无人店引起了巨大的反响。
我想说的是，苏宁的创新驱动，从来不是拍脑袋、造概念，我们就是实实在在的在干，把它表现在我们的服务上、产品上。我们从来讲企业不能为了创新而创新，创新一定要创造绩效、产生价值，我们叫 “把握本质、有效创新”。
把握本质，第一个是把握客户价值本质，持续为客户创造价值是创新的出发点，也是企业创新的目的。对苏宁来说，我们的客户价值就是围绕服务这个核心产品，为用户创造品质生活。不管到哪个时代，人性对更美好、更自由的生活的渴望它都是一样的，所以为客户创造价值这是永恒不变的，变化的只是创造价值的手段和方法。第二个是把握行业本质，零售行业始终有它不变的内核，那就是如何更好地服务客户。把握住这个本质，就不会被那些新概念、新模式牵着走，就能辨别出哪些新技术是可以拿过来为我所用，来升级我们的零售专业化能力，哪些是为企业的发展创造机遇的，这就叫以不变应变。
我们把2018 到 2020 年作为苏宁智慧零售发展最关键的三年，从年初开始，正向着2020 年全渠道高于互联网转型期增长的两倍增速，线下两万店、苏宁大生态的全面协同发力，向着实现交易规模四万亿的大目标全面冲刺。但是在达成目标的过程中我一直在强调，集团上下一定要形成基本性共识：第一个是始终明确智慧零售的核心是用户经营。这是苏宁全部工作的最根本的出发点。用户经营的核心不是流量经营，而是用户服务。我讲我们的一些部门一定要警惕，不要陷入纯平台电商的流量思维模式里去了，流量思维是一个误区，为什么？这并不是说流量不重要，而是一定要理解，流量只是手段，流量可以买，但用户的忠诚度是买不来的，最有价值的流量归根结底是靠服务口碑赢得的。互联网销售，始终是先经营用户、服务用户，后销售商品。实体零售的思考顺序是“商品、价格、服务”，互联网零售是“服务、商品、价格”。如果陷入流量思维模式里，就会把把价格摆在首位，成为引流工具，但这样做就脱离了零售的本质。用户经营是智慧零售的价值坐标。
这个时代说老实话很有些浮躁，谁都都可以去做网红，流量绑架了一切；虚假的东西很多，诱惑也很多，所以我经常讲，越是这样，我们越要以不变应变。这并不是说我们就要做“老顽固”，死守住原有的东西不变。恰恰不是这样，零售业是个对外界变化最敏感的行业，我们不光是要变，而且还要在形势逼着你变之前主动变革，把握住主动权，叫“以变应变”。苏宁从专业零售，到综合连锁零售，再到智慧零售，以及多产业协同发展的大生态布局，我们每次都是超前变革、主动变革，围绕着商品经营和用户服务这一零售业本质，用新技术为我所用，拿来优化我们的服务能力，升级我们的竞争能力。
关于创新，我们还有个说法是“以变应不变”，这指的什么呢？变革最最核心的还是人的观念变，人要变，就是您刚才说的重构思维、重构认知，但这个是最不容易的。大多数人是不喜欢变动的，变动让人没有安全感 ，但企业又必须要变，企业要想躺在过去的成绩上睡大觉那马上就玩完了，你又得让人去创新、去创造性的执行，怎么办？你就只有把让他舒服的那些东西改变掉。比如互联网转型时期，我们组织层面做了多大的刀子！用孟总的话说就是脱胎换骨，打碎了重造，这里面你说能没有阻力没有困难吗？但苏宁就是这一点，认准了的事情就一定持之以恒、克服困难的往前走，我们可以跌倒了再爬起来，但绝不容许放弃。我们有“执著拼搏，永不言败”的企业精神，这可能就是您刚开始说的苏宁有很强的执行力的原因，就是认准了事情我们就一定会去做，执著拼搏。
组织方面，在苏宁，我们讲个体要少一点儿，讲团队、讲体系比较多，我们叫“大体系支撑下的小团队作战”。这并不是说我们不注重个体创新的力量，其实内部也有很多激励个体创新的措施，但我们认为企业创新要真正有实效的话，工作要做精细，要分层分类进行创新，每个人结合自己的职责、工作在创新中发挥不同的作用，我们叫创业、创新、创优三个层次。
彭剑锋：2015年时，我就讲过一个观点，传统企业的传统优势、赢的道理如果不与互联网的新思维、新技术相融合，就会失去未来发展的方向与大脑，就只有下半身而成为无头苍蝇，面对未来不知所措；互联网企业如果不与实体企业相融合，不掌握传统企业赢的道理，就只有上半身而没有下半身，难以持续成长。互联网的下半场与下一个风口，一定是由传统企业主导的产业互联网时代。
像苏宁这样用数字化与互联网的思维和技术改造和升级产业，真正实现线上线下高度融合，真正打通消费者与生产者的直接连接关系，就可以迅速形成在新时代发展的新势能和新的核心竞争力。这也是我为什么说在以数字经济为核心的新一轮技术革命中，中国企业借助于数字化与互联网带来的全新机遇与发展势能，是完全可以实现“变道超车”的理由。很高兴看到苏宁不仅在互联网转型变革中开创了“双线融合”的发展模式，更是洞见了场景互联网的发展趋势，在智慧零售方面已经迈出了实实在在的步伐，为中国企业的互联网转型、数字化经营提供了最佳实践标杆，给中国企业在新时代以创新驱动发展提供很多有益启示。我认为，苏宁基于互联网转型变革的最优实践与成功经验，不仅是苏宁的，也是中国的，更是世界的。（本文根据张近东和彭剑锋对话整理编辑，文字整理编辑：尚艳玲、侯明辉）
来源：华夏基石管理评论
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