张近东 | 中国企业家俱乐部理事、苏宁控股集团董事长
苏宁这么大体量的民营企业是如何实现转型成功的？数字化经营时代、互联网零售的下半场，苏宁的智慧零售又如何布局，如何实现持续成功？
2018年，在“智慧零售”思路下，苏宁实施了“大开发战略”，加快开设线下各种业态的店面，截至6月30日苏宁易购合计拥有各类自营店面4813家，苏宁易购零售云加盟店765家，上半年苏宁易购“大开发战略”累计新开各类店面近1900家。就在张近东赴柏林签约前，华夏基石集团董事长彭剑锋在苏宁总部和张近东董事长进行了一场高峰对话。
1 / 成功没有密码：唯坚守与创新
彭剑锋：张董好！很高兴再次有机会与您就苏宁的转型与变革进行面对面交流，每次交流都对苏宁的转型变革有新认识、新感悟、新收获，苏宁变革进程的每一个里程碑式的成果都令人振奋。这是我与您这三年内第三次见面了。第一次是2015年，苏宁互联网转型进入攻坚阶段，华夏基石与苏宁共同启动了苏宁文化重塑项目，您当时谈到了苏宁互联网转型战略所面对的压力与外界的质疑。刚才我也看了一下数据，从去年年初到今年第二季度，苏宁线上线下的业绩持续大幅度增长，互联网转型变革之路进入到重要的拐点，从支付改革成本到收获改革红利。业绩增长可以说是市场给苏宁互联网转型成功的一种反馈和证明。
这几年，我也一直在关注苏宁的变革，和您及孟祥胜总、孙为民总有过多次深度交流，苏宁的互联网转型变革过程让我印象最深刻的是这其中所体现出来的企业家对未来的洞见性，不被环境与风口所左右的战略定力与不折不扣的变革执行力，这在机会主义价值取向为主流的中国民营企业里是非常难能可贵的。苏宁线上线下融合发展的转型变革模式已证明：互联网时代，没有纯粹的传统企业，也没有纯粹的互联网企业。传统企业不传统，苏宁并不是一个传统企业，而是一家线上线下高度融合的O2O 企业；零售企业不低端，苏宁正转型成为一家科技创新驱动的新零售智慧型企业。那么回过头来看，您自己怎么总结苏宁的互联网转型成功要点？
张近东：十分感谢彭教授对苏宁转型变革的持续关注和支持，彭教授是一位具有企业家思维的学者，有理论高度又接地气，与剑锋教授交流很放松、不累。
确实，苏宁基于互联网的转型与变革，已引起了社会的广泛关注，也引发了一些人的疑惑，苏宁这些年到底在折腾什么？事实上，苏宁在并不算很长的创业历程中，有过两次大的转型变革，第一次是从批发业务转到零售连锁，第二次是从互联网+到+互联网，走线上线下融合发展的道路。苏宁从开放最早、开放程度最高的零售业中一路这么走过来，所经历的艰难困苦一言难尽，可圈可点的成功经验体会也很多。但我们一直没有对外过多宣讲，而是自我求变，埋头闯关，坚持走我们自己的道路，用时间换发展空间，才取得今天的转型变革成果的。
转型成功没有密码、秘籍，要总结的话，我认为到目前为止苏宁做到了两点：一个是坚守，始终坚守在零售这个最大的“金矿”旁边，坚守住零售业的本质没有动摇；一个是创新，坚持创新求变，创新谋发展，苏宁的创业史就是一部创新发展史。
2013年我在斯坦福大学演讲时，我就讲，企业应该主动拥抱互联网，主动变革，因为互联网必然会像空气和水一样成为企业经营管理的基础设施、标准配置。互联网时代的零售服务是“体验为王”，这需要把线下的优势链接上互联网，把互联网当做基础性设施，才能满足消费者个性化的体验需求。我这几年也在讲，未来，数字化也会像互联网一样成为经济社会的基础设施和标准配备，苏宁从去年年初就启动了以深化“场景互联网+智能供应链”为核心的智慧零售战略。
我2013年的一些判断后来都成为了行业共识，现在互联网企业都在线下搞实体店了。更重要的是，苏宁不是说说就算了，本来我们干传统零售起家的人也不太会说话，在说之前我们就已经在干了！双线融合的互联网转型我们2009年就在布局。这并不是说我们先知先觉，而是我们自信对消费者了解，对中国零售行业了解。快30年了，苏宁就始终在琢磨零售服务这一个事儿，在坚持干这一个事儿。
就像您刚才讲到的，在中国民营企业中，像苏宁这样的体量，能够从传统企业转型到以技术为驱动的互联网零售企业，的确很难。我们也承受了巨大的压力，不仅外界各种质疑声音，内部也有过怀疑，因为没人在前面干成功过，没有现成的标杆可以学习，只有自己摸索着前进，但我们还是坚决果断的往前走。一个是刚才说的我们对零售服务行业的深刻理解，另外一个，我们并不是拍脑袋就干的，我们在做法上一定是接续的，分步骤一步一步地去走；在战略方面是很早就布局好的，我们叫格局决定布局；在基础建设方面是坚持我们多年来的经验：“后台优先”，练内功、强后台、建体系，一点一点的聚沙成塔。一旦需要，我们的后台优势就能马上发力，迅速转变成市场竞争优势，也可以说成是水到渠成。等大家看到我们的优势之前，我们就在蓄水、挖渠，一旦条件成熟，水到渠成！
这也得益于苏宁的性格：要么不做，做就做最好，做就要做成功。我们搞双线融合，就是用我们多年积累的线下能力优势，加上互联网新技术，向社会开放入口、打通接口，重新链接和组合资源，就能迅速形成强大的平台化能力。我们现在在向智慧零售升级也是如此。我们理解的未来零售零售就是智慧零售，是人、货、场关系的重塑和组合。重塑和组合，就是用大数据、智能化技术的新思维去重新看待和组合各种既有资源、链接新的资源，这里面要创新。当然前提是围绕苏宁的事业，基于我们对零售业、对用户服务的深刻洞察与理解。
2 / 智慧零售：场景互联网的苏宁主场
彭剑锋：企业家对未来趋势的洞见性和格局，决定了苏宁在理念上的先进性，战略布局上的超前性。过去经常讲中国企业要弯道超车，实际上我认为在互联网的下半场，随着数字化、大链接、人工智能技术的综合应用，中国企业可以是“弯道超车”和“变道超车”并举。变思维，变玩法，“变道超车”完全可以实现。从零售业来说，实体零售和虚拟零售的变革都率先发生在海外，但虚实融合的智慧零售就发生在中国，苏宁正是创新者和引领者。
而且，从苏宁互联网转型变革的过程中，我认为苏宁在管理上有一点很突出：苏宁始终能自己把控变革发展的节奏，不仅表现出超强的战略定力，也有很强的战略执行力。这说明什么呢？苏宁变革发展的方向始终是清晰的，并能在高层形成共同的意志。现在很多企业讲变革，进行战略升级、组织变革，但变革的方向却常常不清晰，对未来如何发展没有想明白、想透彻，且高层达不成共识，变革意志不坚定，一遇到问题就往回缩，变革执行就乏力。而苏宁的事业理论很清晰，有顶层设计。比如之前很多人不太理解苏宁的多元化产业布局，认为苏宁战略上不归核、不聚焦是危险的，但我认为，苏宁的转型变革，看似业务多元并进，实质上战略是高度聚焦的，聚焦于用户，聚焦于零售，这个战略基本点始终没有变。
张近东：是的，苏宁的战略与业务聚焦于零售，聚焦于用户，聚焦于服务，彭教授对我们的理解是深刻的。苏宁从来都把自己定位成零售商，苏宁的事业只有一个：就是坚持零售业的本质，通过创新引领零售业发展，持续为用户创造价值，从而实现苏宁的永续经营。
零售业有上千年的历史，无论是原始的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、电子商务以及互联网零售模式，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。零售商天然的职责就是要用更低的成本，为消费者提供专业、有保障的正品和服务。我们一直在讲要坚守零售业的这个本质不动摇，坚持 “服务是苏宁唯一的产品”。我们反复在讲，苏宁不是在搞多元化，我们一直是在搞零售，怎么说？就是我们所有的产业布局，金融、文体、置业等等，都是在围绕老百姓的衣、食、住、享、用，围绕着为用户创造品质生活的愿景，提高我们在零售服务方面的专业化能力和差异化竞争优势。
过去我们只是发展单一的商品零售，现在我们的产业延伸到商业、物流、金融、科技、地产、文创、体育、投资八大领域，产业布局扩大了，但“服务用户”这一零售核心始终没有变，我们叫“条条江河归江海”。八大产业都有零售基因，都是为了满足用户的消费需求，都是我们智慧零售的组成部分。以前我们只为用户提供日常生活所需的商品服务，现在我们为用户提供品质生活所需的全方位服务，不仅注重用户物质消费的品质，还致力提升用户精神消费的品味。将来无论苏宁还将衍生什么产业，也都是为了互联网零售的深化和优化。
在2017年的“两会”上我讲了智慧零售以后，很多人就问，苏宁是不是在造概念，智慧零售是怎么回事？智慧零售其实不是新概念，也不是我们拿来赚眼球的，而是苏宁互联网转型的深化发展，是苏宁融合最新技术强化零售服务的专业化能力，把“体验为王”的互联网零售服务理念进一步落到实处的接续性战略举措。
零售业正在经历深刻的变革，我们认为零售行业终将进入“智慧零售”的新时代。智慧零售就是运用互联网、物联网、云计算、大数据和人工智能等技术，充分感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。
苏宁智慧零售的核心内涵是“场景互联网+智能供应链”。我们的判断是，纯电商时代已经结束了！互联网零售的下一步就是智慧零售，就是人、货、场关系的重塑和组合。需求即场景、产品即场景、内容即场景、服务即场景，每一个场景都关乎用户体验。在“人、货、场”三大要素中，场景是连接人和货的桥梁，也是最为关键的一环。苏宁通过这几年的转型，已经构建了线上线下随时可见、随时可触的无限渠道场景，满足消费者在任何时间、任何地点、任何服务的需求。
随着移动互联、万物互联的普及，用户接入场景的互联手段丰富多彩，数据采集、用户画像日趋个性化、精准化，用户会越来越多的、身临其境地接触到企业的云服务产品，生动直观地感受到企业的云服务能力。传统的大数据分析应用是只见物不见人，未来的大数据应用会日趋个性化，数据结果因时因地、见物见人。
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