瑞幸咖啡千万别迷信新零售走星巴克老路会死得很快

　　即使你不是一个咖啡爱好者，也应该留意到了近期一个叫做“瑞幸咖啡”的新物种。不管在电影院，还是写字楼、电梯间，都能看到、听到张震、汤唯拿着这个时尚的咖啡小蓝，耍酷地说出“这一杯，谁不爱”……

　　小蓝杯确实来势汹汹。短短半年时间，瑞幸咖啡门店数一路飙升至900家，销量超过2000万杯。今年7月完成最新一轮2亿美元融资后，自称投后估值10亿美元，妥妥的咖啡行业独角兽！

　　与小蓝杯同一时期引发巨大关注的，还有咖啡界老牌巨头——星巴克，8月2日宣布将依托饿了么配送体系，9月开始在北京、上海主要门店外送试点，年底覆盖至30个城市超过2000家门店。

　　表面看，这是初生牛犊不怕虎的咖啡界后生和带头大哥“杠”上了！但本质上来说，无论资本如何介入、商家如何费力吆喝，卖咖啡的，终究就是一门最传统的零售生意。只是，“网红”瑞幸扮演的，是狂砸10亿补贴用户，低价抢占咖啡市场的互联网“草莽英雄”角色。而昔日“贵族”星巴克，则在中国市场连续9年业绩黯淡后，被动加入了移动互联网时代的改革大潮中。

　　这场互联网咖啡与传统咖啡巨头的对决中，战局的走向到底会怎样？被寄予厚望的新兵瑞幸，如何解决烧钱过后的用户留存问题，打造一套自己的品牌矩阵产品，甚至实现盈利？我们要坚守的零售行业底线是什么？

　　带着以上问题，“中外管理观察家”独家专访了北京晖邑零售商管理咨询公司首席咨询师刘晖。

　　“互联网咖啡”模式就能撬动星巴克？瑞幸想多了

　　《中外管理》：瑞幸咖啡近期异常火爆，被视为新零售咖啡的代表，它的终极目标就是PK掉咖啡界泰斗星巴克。这场明里暗里的死磕中，您看出了哪些问题？

　　刘晖：瑞幸走的是一种互联网咖啡模式，带有“网红咖啡”的概念，生命周期能不能长久现在还要画一个问号。

　　传统零售企业做新零售，只要突破线上这一个瓶颈就OK了。但倒过来，一个互联网企业要做新零售，投入的精力和成本却是巨大的。现在很多新零售产品，都遇到了传统零售的难题，比如成本控制、损耗问题、服务质量、出品率、出品品质等，这些都是新零售企业要去解决的。

　　但这些问题不仅仅存在于咖啡领域，无人零售，如缤果盒子，都要面对损耗率、毛利控制、供应链等问题。也就是说，所有实体零售业要干的事儿，没有一样是互联网企业能够落下的。这是瑞幸咖啡遇到的第一个问题。

　　第二个问题是，尽管现在瑞幸觉得自己是先进的，但新零售是工具，工具很好模仿。传统零售企业使用新零售工具也就是一年的时间，一年后就成红海了。这时大家又开始拼服务、拼品质、拼出品率，又回到传统零售中去了。那互联网企业的优势又在哪儿呢？就没了，相当于又落后了。就如同现在谁敢说“我有一项技能是会使用电脑”，没有人了吧？大家都会使用电脑。

　　瑞幸最大的优势就是时间，它能在最快的时间内掌握一个固定顾客群，这是它唯一的长项。一旦它掌握了这个顾客群后，深耕大数据，就又回到星巴克当年要解决的所有问题上，比如：杯的大小、咖啡的口味等。

　　《中外管理》：星巴克也正与阿里合作，依托“饿了么”进行外送试点，走的也是新零售模式，向新零售模式转型的星巴克与“互联网咖啡”瑞幸有哪些区别？

　　刘晖：星巴克在利用平台上，比如：星巴克利用盒马鲜生、饿了么去结转流量是非常靠谱的，效率很高，所以它与阿里达成战略合作，依托饿了么的配送体系做外送试点，我们是认同的。

　　但瑞幸新零售是什么都走，既有自己的App，也与各类平台合作，更有代理商在帮它做，这都没有问题，但如果是纯粹做个人App的玩法，则会非常不理想。

　　因为瑞幸的产品属于快销品系列，要围绕年轻都市白领这个目标顾客群，构建新零售模式，挑战很大。因为年轻都市白领面对的信息量太大了，基本没有什么忠实度可言，变的速度也非常快。所以越是做这种客群的新零售，越要谨慎。

　　《中外管理》：有人说正是瑞幸咖啡对星巴克的竞争，催化了星巴克移动互联网化变革的步伐，是这样吗？

　　刘晖：不是。瑞幸与星巴克根本就不是一个能量级上的企业。星巴克、麦当劳这类品牌，在互联网上的研究都有7-9年的时间了，聘请了大量国外顾问团队来做这个事儿，到在今年年初已非常成熟。如果你留意到今年2月份麦当劳小程序的上线，都做得很成熟了。星巴克、麦当劳这样的大公司运筹一件事儿，起码要两年时间，绝不会是因为临时受了外界某件事的刺激。

　　星巴克、麦当劳在互联网化进程中，确实在中国走得要比在欧洲、美国要快，因为中国整个市场进入到了新零售状态。所以星巴克的移动互联网化变革，一定是受中国大的市场结构性变化所致。