而作为伍德吃托克的创始人，张琦感受最深的是“人，比故事更有趣”。
所以“伍台”有个规定，潮牌可以进来，但其背后得有独特的故事，提供的产品一定要和外面的不一样，要有自己的特色。
比如，从北京五道营胡同里走红的西班牙藏红花餐厅，它本身就有一定的粉丝基础，在“伍台”换了个新品牌“小红花大牛王”。
所有合起来刚好形成了伍德吃托克的商业闭环，使之在上下游都有议价能力。对下，他能投资或者孵化有市场潜力的品牌，帮助其做大做强；对上，他能向购物中心等大型商业空间提供成规模、成体量、多元化的潮流品牌和鲜活人群；再配以每半个月2-3次的活动，还能不断挖掘新的优质消费品牌。
要说更深远的价值，伍德吃托克相当于给小众优质品牌提供了一个“走红”的渠道，而“伍台”则是品牌能否走入大众的“试验场”。
另一个也被购物中心看好的是major大调的漂流公寓，他们的打法是“快速介入，快速闪出”。
今年4月，漂流公寓落地荟聚购物中心，展开了为期4个月的短期活动，内容主打家居设计品，里面入驻的是联营品牌，使整个空间呈现的业态更多样，整体的定位是集合式场景的新零售空间。
Major大调创始人牛文怡告诉娱乐资本论（ID：yulezibenlun）：“入驻购物中心，能精准地获取流量，还可以快速试错。”
牛文怡在乎的是用户的终身价值。通过短期的漂流活动来获取潜在用户，线下落地到北京的情绪美术馆，然后在线上形成平台模式，用户做成会员制，增加零售复购的频率。
情绪美术馆是线下落地的长期空间，它可以根据商家的需求，开展一些文化艺术类的展览等主题活动。
盈利也从中产生：1，线下场景的媒体收入，包括美术馆的策展、与品牌的定制结合；2，入驻品牌的收入（根据品牌所占空间面积、露出频次、宣传配合等划分为3档）；3，零售收入；4，项目长期发展带来的股权收入（和地产商成立合资公司，共同运营一个项目，获得相应的股权收入）。
除此之外，类似吱音、树德生活馆这样的单一业态刚好能和上述复合业态形成差异，吸引在生活家居领域有较高追求的消费者，也是购物中心的选择之一。
3. 人、货、场轮流转，这次谁说了算？
小娱去即将开业的“伍台”看了一圈，1500平的伍台空间里，只有很小一部分租给了商户，其他的地方都是展览、零售、自有活动区。
“不足1/3的空间用于餐饮和零售，余下部分则全部用于塑造体验。”这是张琦重视消费者体验的大胆尝试。
一般而言，大悦城中商铺租金的收取方式是固定租金和抽成租金，两者取其高。打个比方，当时谈的固定租金是15万元/月，若当月的流水是100万元，按照20%抽成的话，就是20万元。最终大悦城收取商家租金是20万元。
相比B1层其他的商家，大悦城给伍台的租金有很大的折扣。
同样，在荟聚购物中心，Major大调也得到了正常租金15％的优惠。
若细想，这波购物中心空间争夺者的商业模式也有相似之处。基础业态都是单一的，比如餐饮、书店、展览等，延展的方式要么是打通线上线下的渠道，最终落在零售上；要么是自建品牌成长渠道，在上下游有充分的议价能力。之后的想象空间很大。
但小娱在其他购物中心观察时，还发现生活馆、生活空间人流不是很大。多数都还没有盈利。周一-周四，日营业额也就几千元，即使在周五-周日的高峰期，日营业额也勉强能超过1万元。
是什么让购物中心做这么大的让利？
我们来看看购物中心的本质：1996年，广州天河城的诞生，意味着中国第一个真正意义上的购物中心落成。发展到今天，数据显示，截至2018年1月，全国5万方及以上的存量购物中心约6100家，未来3年拟增量2000家。
之前我们称购物中心是百货商场。那时候去这里是因为里面的商品，即“货”；再往后，消费者去某个商场是因为这里的牌子名声比较响，即“场”；而现在，一切围绕的主体是“人”。
人的体验好了，抓住这波人了，才会带动货和场。
郑铮向小娱分享了这样一组数据，前段时间，“悦界”开了一场闭店音乐会，那一夜，在场的人敞开心扉、促膝长聊，结束时还拉了个群。后来郑铮复盘数据时发现，那晚的那群人中30%是大悦城的会员，而且他们的消费额是普通人的6-7倍。“这是极其高频忠实有消费力的一群人，是有一定情感寄托在里面的。”
你说，他还愿意去其他的地方吗？很难。
从这个层面上来说，无论是购物中心，还是空间的争夺者，最终能否hold这个场，就在于能否吸引到这批人，激发这批人的情感点和兴奋点。
（来源：娱乐资本论 作者：十八子）
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