标超分析
其次看标超。传统的综合标超在上有大卖场下有便利店，天上还有电商的夹击之下，曾经尸横遍野，上海联华就此没落。但其实一转身就会看到阳光。
方向一是永辉华东区的“永辉生活馆”，脱胎于原“永辉会员店”，不再拘泥于会员服务，面积品项数从便利店放大到标超级别，SKU2000左右，有完整的生鲜品类，在O2O上加大人力，升级为社区的消费中心。
核心竞争力是“生鲜+O2O”，这一模式在租金高昂的大城市，无疑极具生命力，面对大卖场、电商都立于不败之地。
方向二是安徽乐城集团旗下的“生鲜传奇”生鲜加强型社区店。规模略小于永辉生活馆，SKU1800以内。虽然面积、SKU、员工数都略低，功能上不过分强调O2O，但其实定位更精准，成本更低，粘性反而可能更强，更易受资本市场青睐追捧。
以选址为例，永辉生活仍然是传统式的，更多选择**密集的商业街、十字路口，而生鲜传奇强调要开在小区出入口。这一点点差异，背后的逻辑和由此引发的商业模式，包括员工数、品类取舍、SKU数、物流配送等等都不一样。
在此引用业内专家的分析，首先欧美为什么为会发展出上10万SKU的巨无霸?因为商业模式与人均GDP没有密切相关，“聚居模式”才是决定性因素。
欧美是大社区模式，人稀人杂，几百户人就可能来自三四个人种七八个原籍国，所以品类要宽，才能覆盖不同族群的需要;又因为地处城郊，停车场建安成本低;且因房地产产权问题，生活区缺少商铺资源，极少夫妻店。
日本、台湾也由于房地产产权模式，只有街道没有社区，所以大多数商铺大小只适合做便利店。
而中国有几个特殊国情：
1、有全球最大的同一性、同质化人群，有上千年的密集聚居传统。
2、主城区停车场建安成本很高。
3、中国的封闭式围墙小区模式全球独特，中国人的日常生活圈越来越局限于小区周边。
4、中国80%零售额产自几百万家夫妻店。
定位是营销的核心，生鲜传奇选择定位于中产家庭一日三餐消费场景。重在“家庭”二字。通过在小区出入口附近开店，卡位大卖场;通过舍弃大部分品类，聚焦三餐，有所为有所不为节省成本，但提供“一键呼叫店长”“预约送货至后备箱”等特色服务。客户断舍离，服务一条龙。
所以，能从综超转身者都有蓝海。
便利店分析
最后谈谈便利店，2015年1.2亿日本人拥有5万家便利店。中国不算夫妻店，按日本3千人有一家便利店计算的话，中国还有5倍的发展空间，人人都认为便利店是蓝海，所以京东苏宁都想自建或收购。
在广东美宜佳、成都红旗、东莞天福、福建莆田便利、厦门见福、浙江十足、天虹wellgo等业内领先者眼中市场就像爱琴海一样蓝。
但是线下零售“一寸小一寸难”，便利店比社区店大卖场经营难度要高一个数量级。而且相比日本人爱吃生冷、定食，中国人的餐饮需求复杂得多。
且全社会冷链奇缺，2015年美国平均500人有一辆冷藏车，而我国平均3万人才有一辆冷藏车，自建冷链半径不宜超过150KM左右就极大制约了罗森全家在中国的拓展速度。
且前面谈了中国与日本聚居和地产模式的差异，若中国社区店能如愿发展起来，竞争力绝对大于缺乏生鲜的便利店，永辉从会员店进化为生活馆，已经说明了这一点。
侯毅说用盒马打败7-11，我绝不相信，那是用大炮打蚊子，但要说生鲜传奇或永辉生活馆打败便利店，还不算天方夜谭。
再就是最新加入游戏的巨无霸“天猫小店”，虽然是实质近乎松散加盟，尽管还会遭到地域批发商供应商的全力抵制，路漫漫而修远，但确实提供了新的服务，能解决部分夫妻店的痛点，垄断了上百万家夫妻店的供货权之后，市场会怎么样，实在无法想象。
至于最新的无人便利店，资深零售人超市老万已有从成本到收益的全面分析，我就不抄袭了。餐饮和无人都只是一种补充技术，改变不了零售的本质。
综上所述，三大业态都既有蓝海也有红海，运用之妙存乎一心。
探索前行的乐趣，是我十五年来不舍初心坚持下来的动力。过去五年零售业的变化大于过去十五年，未来五年也不会消停，将会更加眼花缭乱激动人心！
网友点评精选：
1、没有不对的业态，只有不对的地点；
2、零售的本质“品质、价格、服务、效率”永远不会变，而变化的是成本、商圈、工具、模型；
3、跨界的成本其实是巨大的，其中最大的是“理念成本”；
4、实体零售业是被自己打败的，但这只是第一回合。
（文/联商专栏 Flanker）
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