Frank Chan：我同意Marco所讲的，台湾和香港的文化和大陆是非常接近的，在台湾和香港就是类似这样的趋势，而且每天都来。不断有一些新的概念，新的商业模式每天都在不断的涌现。我之前讲到了健身房、电影院，我发现很多的入住商家有非常聪明的想法。他们不仅在尝试很多的商业模式，比如说儿童乐园，它也是想办法让大人也能够参与，变成全家都可以休闲的场所。
Neil Roberts：有一些快闪店，我们每一个品牌都要去了解它的内涵，它的生态系统，从线上、线下两者结合，提供非常独特的体验。我们现在要看到社交媒体的作用，很多的客户在社交媒体上会进行分享。非常好的体验，会变成社交媒体上的“货币”，很多客户会和他的好朋友说我今天去了这家店，体验非常好。
Andrea Meoni：Calzedonia想让我们所有的客户有一个再次回来的理由，所以我们对店员进行了大力培训。另一方面，我们的意大利总部也是大力投资于商品展示，每个礼拜都要有一个新的店面形象，有新的产品。这样可以吸引客户，而且是重复购买的客户。像购物中心，还有街边的门店有很多都是回头客，这非常重要。
Frank Chan：教育这一块我们还在开发。老实说，在中国实际上质量还是参差不齐的。在北京，我们一个门店当中有一个游乐场，儿童游乐场设计是非常好的。我们也允许他们做装修，有不同的主题。进了游乐场之后，很多地方都可以买到小吃，父母也可以呆在里面，这是非常有意思的儿童游乐园，这是在我们北京门店。另外，因为周边的居住区有一些自己的特色，所以在这个游乐场周边也吸引了一些类似的儿童学习的品牌。比如说来自台湾的一些品牌，开了类似儿童的音乐教育的店。到今年年底明年年初，我们会专门在门店当中划出一个儿童娱乐教学区。
Frank Chan：这样的活动对万达这样的大型购物中心是非常合适的，他有非常大的店面，可以让客户在里面待整个下午或者是一整天。对家乐福而言，我们的门店也就是两三千平方米，比万达小得多。所以有一些这种活动，对家乐福门店而言是不合适的，但是我们也在探讨这些机会。
Marco Hamers：我的观点略有不同。我看到一种趋势，大家特别强调儿童教育、儿童体验。讲到店面，大家可以看到每一分钟情况都在变化，我们都是“积木”的一部分。我自己也有孩子，实际上店面是可以灵活调整的。
主持人：每一位嘉宾，你们最最激动的，最最令你兴奋的零售体验是什么？
Frank Chan：我希望看到越来越多食品、饮料方面的革新，我们是一家国际零售商，也是非常稳定的零售商。我非常兴奋的看到本地的一些商业创新。现在很多的食品、饮料的创新都是来自本地的，比如说一些早餐的选择等等。我们有20个创新型的店。一些大型的门店当中，我们有非常大的食品区，比较小的可能只有几十平方米，大的购物中心可能有一两百平方米的食品饮料区。我们看到他们不断发展，我们也会有一些调整，包括面积和当中食品的种类。
Marco Hamers：我在中国工作了18年。我印象非常深的就是之前在中国搞了一个快速时尚品牌。在成都开了一家门店，第一天就有6万个客户，这家门店只有900平方米。大家可以想像一下，这是我人生当中最难忘的经历。这也展现了中国市场的潜力，确实让我印象非常深。
Neil Roberts：对我来说，我接触过很多品牌，我就像自己的孩子一样热爱这些品牌。有一些品牌我是非常耐心的等待，等待了很长时间之后，终于让我心目当中的品牌来到了中国，这时我非常兴奋。我们现在有非常好的客户体验，门店当中没有任何投诉，也没有排队，但是今年有一个门店出现了排队。接下来就是进二线城市，二线城市非常强调客户体验。我们对二线城市的掌握没有人能超过我们，我们对市场的专业知识是非常骄傲的，我们的增长是非常令人欣喜的，我们拥有世界上最好的冰淇淋。
Andrea Meoni：我在中国市场时间比较短，但是我最希望做的就是吸引客户，他们可以在我们的门店前面驻足，然后来触摸我们的产品。就像梦龙等等的门店一样，我们希望在收银台前可以有人排队。每一家门店都是独特的体验。我们非常强调定制化，从头到尾都是要为每一位客户尽量做到定制化。
主持人：Andrea，你们到中国市场是自营门店，能解释一下为什么要这样做吗？
Andrea Meoni：是这样的，因为我们是一家意大利品牌，在几年前超过50%的业务都在意大利，过去几年我们在欧洲有所发展，包括在俄罗斯，接下来在亚洲，包括美国市场都有所发展。现在我们也开始有所转变。现在我们大多数的业务都在意大利之外。在意大利基本上都是加盟的，在西班牙是65%，在俄罗斯是35%。我们也做了很多投入来和我们的加盟商搞好关系。在亚洲，我们首先是在香港，然后在日本，之后在中国大陆，我们开始是直营的，因为我们希望可以直接测试一下这个市场，让我们学习一下，我们面临怎样的风险，包括在财务上有什么样的风险。我们希望首先打造的是一个商业财务上的结构，包括物流方面的结构，等这个结构打造好之后，我们才能保证我们的盈利率以及我们对于投资的自主权。我们希望在今后，会和其他的合作伙伴进行合作。但是在2019年之前是不会的。时机会到来，但是我们现在主要是自己公司和当地的一些合作伙伴一起直营。
主持人：Frank Chan，你们大型超市也是自主运营的，这背后的原因是什么？
Frank Chan：大型超市我们是自主运营的，我觉得这样的运营方式也会持续下去，因为这个运营比较复杂，需要有很多管理工作，也需要做大量的投入。但是我们的便利店，我们是会考虑用加盟的方法。
Marco Hamers：我们如果使用加盟方法的话，这可以让你快速进入市场，并了解本土市场的需求和知识，但是也有所不同，如果说你使用的是加盟商，商店的运营必须要使用相同的标准，就好像你直营的标准一样。这样加盟的速度可以快一些，比如说可以给大家一个例子，我们有一个新的品牌要进入到成都，在过去9个月当中我们和当地的合作伙伴一起开了19家门店。其中有18家都是加盟的，我们给他相关的支持，所以有很多加盟店可以快速在不同地点同时齐头并进，这是一个优势，但是你必须要有一个很好的支持系统，保证它的质量。这是一个童装品牌，也是一个快销品品牌，所以我们看到这也是一个革命性的改变了运营中心的理念。
主持人：加盟方式在中国的发展有哪些风险，我们的零售商对风险有什么样的反应，是控制还是怎么样？
Marco Hamers：三年前要进入的品牌，基本上都是自己要有比较大的掌控。但是现在我们的产品是由品牌公司自行进行选择和决定。这样加盟商工作也比较简单，他们对当地市场需求比较了解，团队也比较好。同时他们有更多的品牌方给予他们支持。虽然我们现在全国有3000多家店，我们有很多合作伙伴来帮助我们做管理。因为我不可能一下子管理那么多家门店。所以需要打造一个可持续的经营网络。我们的确是可以自己来做零售，可以去寻找合作伙伴。但是正如刚刚所有的嘉宾谈到的，你要挑选一个合作伙伴是至关重要的。
Neil Roberts：要做出正确的选择也是至关重要的。从一个品牌商角度来说，你必须要承诺于让你的合作伙伴也要获得成功，你要给予他们全力支持才可以，否则会面临比较大的风险。
主持人：Frank Chan，大型城市是如何在中国运行的？
Frank Chan：我们比较多是在一线城市，同时现在电商竞争也很激烈，在有一些地方不需要很大的店，传统的超市一般是7000-10000平方米，基本上是两层楼。在去年的时候我们就有所改变，我们把4家门店变成了紧凑型模式，也就是说5000平方米的店，我们今年会有所加速。大型超市在某些地方规模会变得小一些，但是我们总体还是非常大的，产品品类非常多。有一些表现不是很好的产品品类，我们可能会要么减少量，要么是完全取消。也会根据实际情况，尽可能把这个减少到三层，这对客户来说也是比较方便，我们的运营成本也会低，再讲到空间，大型超市的空间可能会给购物中心。这对我来说是很好的一个迹象。这样我就有更多的机会来找到一些比较大的体验型的品牌方。以前我们是没有机会的。这就好象一石二鸟一样。除了刚刚讲到这些，这也会给我们带来更大的机会，我们会打造一个以社区为中心的购物中心，我们有大型超市为大家提供日常用品，在更为方便的选址当中有大型购物中心，里面有院线、餐饮、健身房，全部都在一个离大家很近的地方，而且都在一个集中式的，一站式的中心当中。有一些大型城市比较远，交通也不是非常方便，你需要花整个下午的时间购买商品。但是如果说你在周末只有几小时的时候，不想去很远的地方，家乐福的商业中心就是很好的选择。
Marco Hamers：如果说用我自己个人经验来说，5年前当你在管理一个品牌的时候，我们的线下零售依然是很重要的一块，5%-10%是线上销售。但是现在你进入到中国市场，你是白纸一张的话，线上线下的战略必须要齐头并进，这两者不应该有所冲突。比如说我们有一个品牌80%的销售来自于线上，20%是来自于线下。这个品牌发展的非常快，我无法给你具体的数字，但是它的销售额是在不断翻番的。他也是很好的进入了中国市场，打造了线上线下的两套渠道。我们看一下百货商店的情况，他们的价格透明度在以前的系统当中是没有的，每个商店都有自己的定价和促销，你无法进行大规模管理，你想要发展的话，线上和线下都是同样重要的，在网上人们可以比较价格，如果说在百货商店当中就很难说服消费者我的价格是有竞争力的，这是购物中心要解决的问题。
主持人：Andrea Meoni你们做网上销售吗？
Andrea Meoni：我们进入中国市场的时候，我们先从自己做得比较好的领域开始，我们可以比较好的在实体店销售，提供客户服务。但我们也意识到了网上重要性，我们也有自己的中文网站，在9月份的时候我们也会开设的我们的天猫店。我们要抓住中国的商业趋势，我们知道这一点很重要，我们也信任这样的销售渠道。但是我们不会忘记实体销售，我非常有信心，到目前为止，我们线上线下齐头并进是没有问题的。
主持人：是两个品牌都会上天猫吗？
Andrea Meoni：对，我们都会在天猫上进行销售。
Neil Roberts：你测试一个市场，可以通过天猫，也可以通过自己的网站。但是我们线上线下都要打造一个完整的生态环境，无论是网站还是商店都要让客户有最好的体验才可以。消费者现在会同时使用线上线下的商店。他会比较快的在这个店里看一下，然后根据需求购买，比如说他在网上看到一样东西之后，第二天到店里看看实物是怎么样的，这个界限越来越模糊，这是一个整体的生态环境，要结合在一起才可以推动业务发展。
Marco Hamers：一个是要做得快，一个是要做得大，这是制胜法则。你可能会面临失败，你之前会失败两次，但是你不断试错你总会成功的，你要打造的是具有影响力的品牌。刚刚Neil Roberts所说的，我觉得线上的销售可以帮助我们加速品牌影响力的扩展。如果说你用传统的方法开店，比如说5家店、10家店，如果说你现在已经开始启动了，你就可以目标定在40、50，在前12个月就要定下这样的目标。接下来三四年就可以获得足够的临界点，同时也可以帮助你获取足够的信息和数据，接近消费者。我们打造了一张路线图，所以我们要有快速的增长，要有快速的致胜战略才可以。所以我们现在每一季都会有一个改善和提高的机会，每一季我们也会进行回顾。
Andrea Meoni：我可以讲一下俄罗斯市场，当我们要进入俄罗斯市场的时候，当时我们是每年开七八家店，一旦我们对市场有所了解之后，我们当然希望做直营，可能过程当中可能也会犯一些错误。我们一下子开了70多家店，现在达到了100多家。这可能是比较老套的做法，但是我们公司有自己的政策，不要每一步跨越太大，我们会把两三年作为一个时间界限，我们要规划2025年，接下来明年也会进入到上海之外的其他城市。通过这样的规划，我们可以打造一个您提到的结构和构架，这样才可以提供支持，特别是加盟商进来会有很好的支持系统。
Marco Hamers：我再补充一句。我和这些国际品牌、全球品牌交流的时候，在第一天就要说服他们，他们一定要保持开放的态度。中国的市场有非常大的机会。但是他们也要放弃他们的一些管控。在中国必须要灵活一些，这样才可以抓住中国市场的机会。
Marco Hamers：我要提一下我前面的工作机会。你做全渠道的时候，实际上就包括在线，也包括店面当中的服务水平，给客户提供的便利。如果是直营店比较容易做全渠道，但是如果说是加盟店，大家就会担心做全渠道会失去一些利润。所以全渠道如果说是直营的话，会更加有效，像阿迪达斯、耐克全渠道都做的非常好。这也是我们比较关注的，想要研究学习的一个对象。
Frank Chan：一定要有绩效，一定要要有差异化。因为现在有这么多的地产，零售商如果说可以展现出来一个非常独特的概念，比如说家乐福，我们作为房东，也是一个零售商。如果说有一个零售商跟我讲一个非常创新性的业态，家乐福是愿意给这样的商家机会的。
Andrea Meoni：我非常强调一个关键词就是质量，产品的质量、服务的质量是不是到位。我们是100%的意大利品牌，从生产开始就是严格管控的，这样可以保证我们提供的是中国客户所要求的质量。我们现在在世界各地的一些门店，比如说莫斯科、伦敦的门店也发现有中国的客户会去，他们只要想买意大利制造的产品就会去我们在伦敦和莫斯科的门店。
Marco Hamers：我觉得非常重要的就是令人振奋的体验。房地产开发商有一个很大的机会没有抓住，就是更多的思考新的商业模式是会怎么样，要找到新的和品牌合作的方式。我们之前提到儿童娱乐、儿童教育就是一种新的商业模式。有很多中国本土房地产开发商还是非常保守的。和万达不一样，万达愿意尝试很多新的业态，然后马上变成现实。所以这是能不能和开发商，和品牌之间进行一些建设性的对话，而不是整天只纠结于租金。
Neil Roberts：从我的角度来说，我认为关键词是创新，购物中心空间安排，客户体验都要有创新。中国是世界上发展最迅速的零售市场，作为零售商和品牌必须要与时俱进，不断对我们的消费者提供全新的客户体验，如果说你不创新，那就是失败。
作为世界领先的零售商业市场盛会，万达商业管理集团有限公司常务副总裁王志彬认为：“在这里（MAPIC峰会）可以向大家推介MAPIC从欧洲乃至全球带来的新鲜品牌，希望这些新鲜品牌可以在中国扎根，当然我更希望你们会开在万达广场，可以成为万达广场当中新鲜的内容，这是我由衷希望在未来可以发生的事情。”MAPIC副总监 Francesco Pupillo也指出：“MAPIC将我们的房地产以及零售业的代表聚集在一起，帮助他们建立合作伙伴关系，联络找到一些最好的市场地点，来找到新的市场，并来改善他们的投资组合。我们的目的是给全球最高端的客户发展他们的品牌和业务，让他们的足迹遍布全球。”
