中美两国的百货业似乎正经历同一个寒冬，从梅西百货、西尔斯百货到百盛、华堂，节节倒退下，只能关店裁员自救。昨天，有新闻称，百盛在北京就只剩下一家店了，甚是凄凉。那对于这些曾经的零售大拿而言，出路到底在哪?公众号RET睿意徳有文章指出，也许百货店很大程度上正被服装品类所拖累，而相较之下，食品也许是希望所在。这个结论是怎么来的?一起来看看这篇以马莎百货为例的分析文章，或许会有所启发。
对，就跟其他所有正在亏损的百货公司——美国的梅西百货、西尔斯百货、Neiman Marcus一样，来自英国的马莎百货虽然不至于亏得连爹妈都不认得，但也面临业绩几乎原地踏步的窘境。
根据马莎百货的财报，2016年集团的销售额增长了0.8%，为100.4亿英镑，但是税前利润下降了19.5%，为4.83亿英镑。其中，服装销售下跌了2.2%，为39亿英镑，而食品的销售则增长3.6%，到达54亿英镑。这俩数字，还都是建立在把线上销售上涨了23%纳入考虑得出的结论。
卖自己家的货，是零售业的方向
马莎百货的业绩说明了两件事儿：
1、比起那些卖别人家东西的百货来说，还是卖自己家东西的百货活得稍微好一些。也就是说，你得提供独特性。
1926 年，马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策，这样做不但能够减少中间环节、降低成本，而且可以最大程度地实现对商品质量的控制。在英国总部，他们也设有专门的采购中心，可以根据不同品类的需求向全球“发包”生产，再从生产地协调成品的运输。
如果你逛过马莎百货就知道，这家百货店卖的产品80%以上都是自产自销的自有品牌。也就是说，零售商和品牌商是同一个——你甚至可以把马莎的服装部当成ZARA来看待。
只是在商品陈列上，马莎的衣服挂法更“百货”——衣服正面向着你，让你对一件衣服一目了然;不用像去ZARA那样，每件衣服都“侧身”对着你，你还要拨开那些衣服，才能看清楚这件衣服“长什么样子”。
不同的陈列方式，直接导致了同样一个经营的面积，ZARA的衣服能挂得更多，摊到每件衣服上的租金成本，就相对比较低。而马莎百货的这种陈列方式，就让每件衣服摊到的租金成本更高——这世界很公平，你付出了“拨衣服”的劳动力，你需要付出的价格就更低。
但是，如果在百货行业内比较的话，当然自产自销这种模式保证了马莎的利润率比其他百货要高很多。
2、衣服已经越来越卖不动了，那百货业未来的那根救命稻草是什么？高端食品。
衣服是越来越卖不动了
这一点，就是今天我想跟大家来仔细说一说的。我们先从马莎百货乃至整个百货业面临的问题——“衣服越来越卖不动”这件事情开始说起。
先看大环境，成熟市场的服装消费正在越来越走弱——中国市场未来可能也会经历这个阶段——经济大面现在其实已经恢复得七七八八了，但官方的数据显示，英国的服装消费却进入了自1991年以来最弱的销售周期，人均每年消费的服装在2015年的时候达到32件，之后再也没有上涨过，甚至在未来，会有下行趋势。
再来看看服装市场的变化。虽然马莎百货至今仍然是英国市场占有率第一的服装零售商，但是市场份额一直在下跌，这让马莎百货在英国服装业的市场份额占比，从发展鼎盛时期1997年的16%，跌到2010年的11%，再跌到2016年的9.9%。
市场份额的缩小，说明马莎的服装生意，正在被竞争对手抢去。跟竞争对手相比，马莎百货的服装生意，大概有那么几个问题：
1. 逆库存问题，这是我自己创的一个新词。也就是说，顾客到马莎百货，常常发现想买的款式已经找不到想要的尺码。背后反映的问题是，马莎的买手团队，常常对市场的预估不够准确，不敢大手笔订货。这不仅让马莎做不到生意，也会降低顾客的黏性。
当然了，这其中本来就存在一个适度、微妙的平衡，因为如果库存过多，又会造成清货、促销的压力，会折损利润。
2. 太难逛了，顾客在店里逛觉得不够有效率。某种程度上，百货业之所以遭到前所未有的挑战，是因为它的经营模式，已经不能满足现在新一代顾客的消费习惯了。
百货公司一般是按照品牌来陈列商品，品牌对顾客来说当然仍然重要，但更多时候，为了节约时间和精力，大家的选品顺序变成——先看品类/功能，再挑品牌。
3. 定位问题，这个问题最致命。过去，马莎百货最深入人心的形象，是一个中等价位的、主要给中年妇女提供服装的百货公司。
根据马莎百货财报上的数据，马莎的顾客中，58%是女性，54%的顾客年纪都在50岁以上;年龄在35岁以下的顾客占比是22%。
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