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早在2011年3月，波司登通过增资扩股等多重方式获得拥有“叮当猫”、“大眼蛙”等童装品牌的上海兰博星儿童用品有限公司%1%的股权，但仅过了一年，2012年5月，波司登宣布以1040万元的价格将兰博星51%股权转让于蓝博星管理层。
波司登表示贯彻四季化的发展策略是指：“此次业务调整使公司更能集中资源，有效投放资源于更具规模的业务上。”但在入股兰博星时，波司登认为兰博星旗下童装品牌虽然市场份额不高，但定位准确，对消费者心理把握比较到位。
因此，决心将波司登的大品牌影响力渗透至童装业务，输入品牌内部管理方式、产品研发及品质管理经验等，做强童装品牌。企业并购当理性，结合自身品牌基因多重考虑，如若不然，花了钱费了劲，还得相忘于江湖。
波司登成立于1976年，40年来一直专注于服装行业，连续21年在同行业做到第一名，可这只是属于辉煌的过去。在一轮又一轮的收购和终止“盈利能力不济的服装品牌”后，2016 财年，波司登男装及摩高的销售额分别下降了 32.5% 和 25.7%，仅杰西维持了 4% 的增长。
据行业专家表示，丢失核心业务和品牌形象并不是明智的选择，波司登新扩张的产品类别，反而让品牌定位显得有些混乱。相较之下，Moncler 以及 Canada Goose 等同样以羽绒服为主打、但定位高端的品牌，在冬季全球普遍升温的情况下，选择推出了一些不以保暖、而是以时尚为主打的春季户外单品，比如带着毛边的斗篷、马甲、雨衣或轻薄羽绒服等，看上去就是核心产品的自然延伸。
其中，Moncler 的非羽绒服类产品甚至贡献了 35% 的销售额。据 2017 年上半年财报中的数据，屡次宣告失败的波司登非羽绒服业务目前仍然只占到 15%，营收仅为 4.522 亿元。相比之下，羽绒服业务和贴牌加工业务仍然贡献更多，分别占比 56.2% 和 25.9%，达到 14.502 亿元及 6.643 亿元。
波司登拥有强大的财力和足够的专业性知识积累，但社交媒体时代的品牌营销是它的软肋。它到底是要把重点放在已有几十年历史的羽绒服业务上，还是新拓展的非羽绒服业务?它打算如何吸引已经迭代了的消费者，让品牌形象时尚化、年轻化?
主业难有亮点，森马收购早教品牌“天才宝贝”
随着童装需求的增大，不少服装品牌都陆续推出童装系列。女装品牌朗姿在2015年收购了韩国最大婴幼儿服装用品阿卡邦，快时尚品牌也纷纷推出童装系列，阿玛尼等国际大牌也不断进入国内童装市场。为抢占市场拓展品牌无可厚非，盲目拓展不重视品质等于给自己挨黑的机会。消费者在选购童装时除看重款式与性价比之外，尤为关注的就是品牌本身的质量，此前阿玛尼童装以及森马旗下的巴拉巴拉童装多次被检测出质量不合格，登上童装质量黑榜。
2014年，森马耗资1亿收购早教品牌“天才宝贝”，净利润率仅7%。2016年，森马旗下的童装品牌巴拉巴拉产品曾被多次检测出质量不合格。据行业人士透露，随着二胎政策全面放开，中国童装市场将会面临更大的竞争。纵然巴拉巴拉时尚且大众化的定位很受消费者喜欢，但在消费者更会注重童装本身的质量问题，企业应该注重产品的检测并加强对产品的质量监管，避免产品被检测出质量问题，给大众消费者留下难以泯灭的差印象。
并购成功并不是最重要的，如何使并购的品牌发展得更好，被消费者接纳，占据更大的市场份额，让企业因为并购变得更加强壮，才是并购的终极目的。
一个企业无论发展经营多少个品牌，关键得看战略组合为其品牌建设与利润增长带来的价值大小，能否既满足市场发展的需求，又能与企业形成良好的搭配组合。据行业专家预测，未来3—5年，中国时尚企业的并购案人将此起彼伏，并购的品牌规模和并购金额都将越来越大，且并购频率也将越高，但这只是促进时尚产业整合的强有力的手段之一，并不是结果。从中国经济发展的历史轨迹来看，时尚产业通过并购与整合，才能在激烈的市场竞争中健康发展。
（来源：中国服装网） 共2页 上一页 [1] [2] 服装业全球“去垂直化”，为何Zara却执意逆行？ 韩国东大门的成功，给中国服装业带来哪些启示？ 互联网服装茵曼试水线下 重构新零售消费体验 全球服装市场强劲复苏 下一个服装红利市场在印度？ 京东的小众服装卖给谁 搜索更多: 服装 |
